找到医院管理“窄门”.docVIP

找到医院管理“窄门” 　　两个特殊的病人 　　2013年1月30日，一位特殊的孕妇在航空总医院顺利产子，中央电视台、上海东方卫视、《新京报》、《京华时报》、腾讯网、新浪网、新华社、人民网等媒体都纷纷报道了此事，部分媒体甚至全程参与报道整个医治过程。这位特殊的孕妇是亚洲首例“渐冻人”孕妇吕元芳。航空总医院因此事受到社会各界的关注。 　　或许很多人会质疑，航空总医院是为了炒作，但成功救治连北京很多三甲医院都不敢接收的病人，需要一定的医疗实力做支持。我国一直致力于降低孕产妇的非正常死亡，如果发生孕妇非正常死亡，医院要承担很严重的后果，这也是其他医院不愿意承担风险收治渐冻人孕妇的原因之一。航空总医院院长高国兰说：“我认为，作为医者，当病人有困难的时候只有我们才能帮助她。我是一个妇产科医生，必须让妈妈有生孩子的地方！” 　　医院自身的责任感是航空总医院救治吕元芳的出发点。在救治过程中，航空总医院采取了开放的做法：救治过程向媒体开放，媒体参与每一个讨论会。第三方媒体向社会公众即时披露每一个救治过程。 　　这并不是航空总医院第一次被媒体注意到。航空总医院还是目前中国唯一一家允许导盲犬进入的大型综合医院。盲人陈燕和她的导盲犬珍妮在这里自由接受医疗服务的事情也曾被媒体广泛报道。而直到现在，导盲犬依然被绝大多数商场、超市、地铁、公交、医院等社会场所和机构所拒绝。对于导盲犬能否进医院，高国兰说：“导盲犬是盲人的眼睛，拒绝导盲犬，就是拒绝病人。” 　　回顾航空总医院的发展历程，会发现，航空总医院今天的医疗实力与社会信任度，并非是一天炼成的。2009年，航空总医院的全年门急诊量仅为40万人，而到2012年，它的全年门急诊量已经增加至103万人；2009年，航空总医院的总收入是2.9亿元，2012年，它的总收入上升到6亿元。作为一家工业集团下属的医院，航空总医院从“职工医院”，变成今天具有实力的综合性医院，离不开航空总医院在管理上的再造与创新。 　　求变之路 　　高国兰说：“航空总医院今天能在北京有一席之地，一方面是找准了自己的定位，另外一方面是得益于人事制度改革、分配制度改革和后勤的社会化三项改革。” 　　北京医疗资源丰富，三甲医院数量众多，曾经的企业集团下属的无品牌、无特色的“职工医院”如何在医疗服务的竞争中脱颖而出？高国兰认为，医院发展必须“院有重点、科有特色、人有专长”，走“差异化谋发展”之路。航空总医院将口腔、疼痛、脑脊液病科确定为三大特色专科，妇产科、骨科、神经内科、心内科为重点学科，航空总医院下决心要将几个核心科室作为自己的特色，引进人才，做强做大，创造被全行业和患者都视为独特的医疗服务产品。 　　确定发展方向之后，与之相匹配的医院管理改革势在必行。航空总医院首先做的是更改医院名称，2010年，“航空中心医院”更名为“航空总医院”，从观念上摆脱外界对其“职工医院”的印象，然后大刀阔斧进行了人事制度、分配制度和后勤制度三项改革。 　　在人事制度改革方面，航空总医院改革的力度非常大，采取“全员竞聘”的改革方式。医院全员都集体待岗，再重新竞聘上岗，其中153人参加了管理岗位竞聘，548人参加了一般岗位的竞聘。医院组成竞聘工作领导小组并设立了竞聘工作办公室，请来第三方专业咨询机构负责具体工作。竞聘工作严格按照流程走，所有信息都通过网络、医院报、会议公示，管理岗位答辩欢迎旁听。竞聘上岗由京外兄弟单位进行监督，由中航工业部门领导组成的监督小组全程跟进。最终，经过全员竞聘各项程序，83人进入管理岗位，415人进入一般岗位，129人予以组织安置。 　　在分配制度改革方面，航空总医院聘请了台湾知名的绩效管理公司，协助医院改革分配方案，以充分体现公平、透明、量化的原则，按岗定薪，以工作量、风险性、岗位责任等为考评依据。 　　在后勤社会化方面，航空总医院将后勤业务外包，对于后勤的改革，高国兰特别强调：“医生要围着病人转，后勤要围着医生转。后勤应及时、周到地为一线科室服务，要把后勤的观念和管理转变，要全面社会化，使医院能把全部精力放到提高医疗服务上去。” 　　经过全员竞聘、绩效改革及后勤全面社会化的三大改革，以及推行“差异化谋发展，健康中寻价值”战略，对重点特色科室的打造，航空总医院已具备与大型综合医院竞争的规模与核心竞争力。 　　应用企业管理工具进行管理创新 　　为继续提升医院的管理水平，航空总医院进行了一系列管理创新，尝试将通常用于企业的管理工具运用到医院管理中。6S管理和品管圈（QCC）是两个最为典型的例子。 　　管理工具应用之6S管理 　　由于通常6S管理针对的工业企业，在医院管理中是否适用，如何应用，是需要进行探索的。由于医院提供的是个性化的医疗服务，医院的人员流动量大，做到工厂6S管理的规范化、标准化是有难度的。航