第罗宾斯。人大版,第九版管理学课件07讲.ppt

管理学 计划 第7章 学习纲要 1. 什么是计划工作 2. 管理者如何管理计划 3. 设定目标和开发计划 4. 计划工作当前面临的问题 1. 什么是计划工作? 计划工作 主要管理活动包括： 定义组织目标 制定全局战略以实现目标 开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作 计划工作类型 非正式的：不写下来，短期重点，具体到组织单位 正式的：记录下来，具体的，长期的重点，包括组织的共同目标 5W1H What – 做什么？ 目标与内容 Why – 为什么做？ 原因 Who – 谁去做？ 人员 Where – 何地做？ 地点 When – 何时做？ 时间 How – 怎样做？ 方式、手段 为什么管理者要制定计划? 计划工作的目的 提供方向 减少不确定性 最大限度地减少浪费和冗余 设置控制标准 计划和绩效 计划和绩效的关系 正式规划一般会产生的结果： 更高的利润和资产收益 积极的财政结果 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年 2. 管理者如何制定计划? 规划要素 目标 个体、群体和整个组织期望的产出 提供管理决策的方向，构成了衡量标准 计划 规定怎样实现目标的文件 描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动 2.1 目标类型 财务目标 与组织的财务绩效相联系 战略目标 与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者) 陈述目标 VS真实目标 组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的 图表 7–1 全球大型公司的陈述目标 图表 7–2 计划类型 2.2 计划类型 战略计划 应用于整个组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的地位 作用时效长 运营计划 具体规定如何实现全局战略目标的细节计划 作用周期短 计划类型 (续) 长期计划 超过三年期的计划 短期计划 为期一年或短于一年的计划 具体计划 清晰定义没有任何解释余地的计划 方向性计划 一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则 图表 7–3 具体计划与方向性计划 计划类型 (续) 一次性计划 为满足特定情况需要而设计的一次性计划 持续性计划 正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。 3. 设定目标和制定计划 传统目标的设定 设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标 假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们可以看到全局 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为 当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，最高目标将变得不明确 图表 7–4 传统目标设定过程 设定目标和制定计划(续) 维持目标层次性 手段—目的链 一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的目标网络 低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段 设定目标和制定计划(续) 目标管理 (MBO) 员工和管理人员共同确定具体的业绩目标 定期检查实现目标的进展情况 在实现目标的进展的基础上分配奖励 目标管理的要素： 确定目标, 参与决策, 明确绩效，定期反馈 图表 7–5 典型目标管理程序步骤 目标管理方法有效吗? 目标管理方法成功的原因 最高管理层的承诺和参与 目标管理方法潜在的问题 在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作 图表 7–6 设计良好的目标的特点 3.1 目标设立步骤 审视组织使命. 目标反映使命吗? 评估可获得的资源. 完成使命资源是否充足? 制定目标时同时考虑其他因素. 目标是否具体，可衡量的，及时? 写下目标. 与相关人员充分沟通? 评估结果以判断目标实现与否. 使命、资源、目标有什么需要改进的地方? 3.2 开发计划 计划工作的权变因素 管理者在组织中的地位 高位领导者制定战略计划 低位领导者制定运营计划 环境的不确定程度 稳定环境：具体计划 动态环境： 具体但灵活的计划 计划工作时间框架 承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺 图表 7–7 计划工作与组织层次 3.3 计划工作的方法 建立正式计划部门 一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划 计划工作是种管理职能，它不应该成为规划师的责任 吸收组织成员参与计划过程 计划由组织各阶层成员共同制定，并且通过组织与其他单位合作 4. 计划工作当前面临的问题 对计划工作的批评 计划可能会造成刚性 动态的环境难以实现计划 正式计划不能代替直觉和创造性 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今