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企业持续改进及其与激烈变革关系研究综述 　　[摘要] 为了提升企业管理水平，企业通常会以激烈方式进行企业管理变革，与之相反的另一种变革方式――持续改进，则往往被忽视。持续改进被认为是一种日本式哲学，而在西方则几乎没有生存的余地。对一个公司来说，持续改进和激烈变革都是必需的。高层管理者的任务就是在持续改进和激烈变革之间维持一种平衡。 　　[关键词] 变革方式； 持续改进； 激烈变革 　　[中图分类号]F27 　　[文献标识码]A 　　[文章编号] 1673-5595（2013）05-0069-07 　　一、问题提出的背景 　　在当今世界改革与创新的浪潮中，有“激进式”和“渐进式”两种变革方式。各个国家由于历史、政治和文化诸多方面的不同，走上了不同的改革道路，选择了不同的改革方式。[1]中国改革开放30多年来社会的方方面面就一直进行着变革，这种变革使得社会持续不断地全面进步。但是中国选择的是一种“渐进式”的变革方式，即小步伐不断前进的变革方式；与之形成鲜明对比的是俄罗斯的“激进式”变革方式，或称之为“休克式疗法”，即短时间内打破原有结构，迅速实行彻底改造。 　　中国的“渐进式”变革方式已经取得了举世瞩目的成就。那么作为社会经济细胞的企业组织，是否也存在着“激进式”和“渐进式”两种变革方式呢？答案是肯定的。 　　虽然企业也存在着“激进式”和“渐进式”两种变革方式，但是一提到企业变革，人们脑海中首先会或者甚至只会浮现出“激进式”变革的方式，而往往忽视“渐进式”变革。“持续改进”作为企业“渐进式”变革的重要方式，不管是从理论上还是从应用上都没有得到足够的关注。 　　《基业长青》作者詹姆斯?柯林斯和杰里?波拉斯的研究也表明了持续改进是具有“高瞻远瞩”特点公司的五大品质之一。[2]在斯坦福大学为期6年的研究项目中，他们选取了18个拥有近百年历史、长盛不衰的具有“高瞻远瞩”特点的公司进行深入分析，并将这些公司分别和一个突出的竞争对手对照。他们审视了公司由最初创立至今的历史。自始至终，作者都在问这样一个问题：“是什么使得真正卓越的公司与众不同？”最终他们发现了解释??司出类拔萃的永恒品质的五条当中其中一条就是：永远不够好――持续改进。 　　柯林斯和波拉斯认为，企业的进步有两种：一种是跨越式的进步，即靠胆大包天的目标进行激烈的企业变革；另一种形态的进步，即持续改进、进化式进步。 　　持续改进，就是自我感觉永远不够好。高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好”或“我们怎样才能做得更好”，也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”，对这些公司来说，最重要的问题是“我们明天怎么比今天做得更好”，他们把这个问题看作生活方式，变成思想和行动的习惯。高瞻远瞩公司自然而然地表现出优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像因为自求改善、加上对未来投资，在这种永无终止的循环中产生附带的结果。高瞻远瞩的公司没有终点，没有什么“已经做好了”。 　　在高瞻远瞩的公司里，持续改进是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化。柯林斯和波拉斯还介绍了近几年频频出现在《财富》杂志世界500强头把交椅的沃尔玛公司持续改进的做法。沃尔玛很早就开始了一种叫做“打败昨天”的记录机制，追求永不停滞的改进。 　　中国许多企业的管理创新中也蕴含着持续改进的思想。其中，海尔集团的OEC管理模式（Overall Every Control and Clear）就是持续改进在中国企业的成功典范。OEC管理是指全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高，即“日事日毕，日清日高”。这是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。究其要旨，OEC管理所强调的不是短期突击，不是轰轰烈烈的企业再造和管理革命，而是扎扎实实把每一天的工作做好，力求每天有所改进。正如张瑞敏所介绍的，早在1993年他就让公司领导直至每个员工每天都要问问自己：我做到了每天工作提高 1%了吗？这是海尔人应该树立的希望与追求，也是每个人每天的意念必修课。张瑞敏指出：坚持每天提高1%，70 天工作水平就可以提升一倍。每个人都这样做，企业就会产生很大威力。[3] 　　亨利?明茨伯格对组织长达几十年的研究表明：那种急剧的、全局性的、剧烈的变革确实发生过，但并不经常发生，更典型的变革是渐进性的变革。[4] 　　中国石油大学学报（社会科学版）2013年10月 　　第29卷第5期牛琦彬：企业持续改进及其与激烈变革的关系研究综述 　　所以，有必要对持续改进这种企业变革和管理创新模式的含义及其与激烈变革之间的区别与联系进行研究，以期望管理实