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上海盘古餐饮成本管理探析 　　摘 要：文章运用案例分析从餐饮业成本管理现状入手，将成本主要餐饮成本主要归纳为三个方面：食材成本、人力成本、其他成本。通过作业成本理论、精细化管理理论和相关方法，并结合自身实际工作经验指出门店运营中成本控制的不足并作出优化方案。 中国论文网 /1/viewhtm　　关键词：连锁餐饮；成本控制；精细化管理 　　中图分类号：F275-3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）21-0126-02 　　1 餐饮成本管理相关理论基础 　　1.1 餐饮业成本及成本控制要素和环节 　　餐饮成本是指销售产品和提供服务所发生的费用支出，本文所提及的成本不仅包括各种传统意义上的物料、人力、时间等成本，还包括由于管理上的疏漏和其他人为因素所造成利润的损失[1]。如图1所示。 　　1.2 成本控制的理论与方法 　　成本控制由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。目前成本相关理论有作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论。常用的成本管理方法有定额成本控制法、相对成本控制法、预算成本控制法和标准成本控制法。 　　2 上海盘古餐饮管理现状及问题分析 　　2.1 上海盘古餐饮概况主要成本分析 　　上海盘古餐饮管理有限公司创立于1999年，截止2014年10月底，公司已拥有166家门店，其中“PANKOO釜山料理”有48家，“新石器烤肉”有118家。公司总部设立在上海，门店以华东为主辐射， Pankoo釜山料理目前是上海韩餐市场内门店最多，规模最大的连锁餐饮店。 　　2.1.1 食材成本 　　通过归纳和分析上海盘古餐饮管理有限公司悦达889店、越洋广场店、虹口龙之梦店在2014年第三季度食材成本的数据，在此基础上做出简单的运算和处理。 　　如横向上与同时期其他门店相对比体现出不同门店在成本控制尤其是成本控制上的优势与不足；纵向上通过单个门店自身当期的数据与往期相比，看是否在某一类食材成本上长期不足或波动较大。三门店的营业额（元）973 563（元）、2 143 735（元）3 848 553（元），食材成本率36.1%、33.7%、37.7%。 　　食材成本横向对比可知，食材成本率并未有一定规律的变化。虽然食材成本与门店营业额无必然上的联系，但总的食材成本率能够在一定程度上体现出不同门店在成本控制上尤其是在食材成本上有较大水平的差异。见表1。 　　从表1中可以看出在两个季度中有三个月的肉类成本都达到了公司的标杆值，说明在肉类成本上还有很大的可控性。 　　2.1.2 人力成本 　　公司会根据每家门店的面积和初始的营业预估对门店的人力情况有一个标配量，包括门店管理组的标准配置，随后可根据实际营业情况向公司申请人力配置变动。门店人力成本在很大程度上取决于门店管理组的预估于控制，公司只是做一个宏观调控和指导。 　　公司每月会根据以往数据和实际情况给出门店一个标杆数据，少数经营上的变动外公司人力成本往往不会跟公司要求数据相差太远，这个数据对部分门店来说是一个月奋斗的目标，而对一些相对优势的门店来说却是一个护身符，只要不低于标杆怎样都无所谓，这对于公司成本控制带来极大不利。 　　2.2 盘古餐饮成本管理存在的问题 　　2.2.1 订购成本管控体系不健全 　　①订货系统落后。由于门店使用的BOH是多年前的软件产品，在功能上有很大的短板和缺失，已经无法满足门店的使用需求，同时也给管理人员的工作带来很大的不便。 　　②订货量不准确。很多管理人员尤其是新人或者新晋管理组无法正确把握门店日常使用量，也不能对营业额进行适时预估和调整。 　　2.2.2 验收制度不完善、仓管力度不够 　　很多门店并没有专门的验收场地，包括验收办公室、检验装置、临时储藏地等，门店来货后直接摆放在走廊、过道上甚至摆放在安全通道； 　　很多管理组并没有按照公司要求组成验收小组分别对数量、质量、重量等进行检验，都是管理组个人或者指使员工随意接受一下。 　　3 盘古餐饮成本管理的优化 　　3.1 开发或引进高效管理系统、提高硬件设施 　　通过优化部、企划部、和工程部相互沟通协调对现有的BOH系统进行更新、改进，同时与一线的营运部加强交流，确保能够研发新的功能去适应管理需要。其次将完善订货成本管理的相关制度，要求每位管理者都能提升工作责任心，在订货是确保各个品相正确，单位统一，订货量合理。 　　3.2 制定标准验收制度、实施仓管责任制 　　目前盘古餐饮有一套验收制度，只是很笼统的一些要求无法准确指导验收造成界限不明，只有将验收制度标准化和量化，用数字说话简单、直白无可争辩。 　　①检查货物的包装和品质 所有原料的外包装都必须