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一家银行共享服务 　　本刊今年第8 期的财务共享服务专题,为探索中的企业提供了实施财务共享服务的参考范例,作为相关专题的补充,本文给银行类的企业提供了值得借鉴的操作思路与经验。 　　 　　作为一种先进的财务管理的运营模式,国际上许多跨国公司,包括跨国银行,都已经实现了或正在逐步实施财务共享服务(Shared Services Center,以下简称SSC)。如美国银行、花旗银行均设立了全球范围内的SSC中心以加强财务管理。对于商业银行而言,SSC中心具有特殊的意义。 　　近年来。我国银行发卡量持续平稳增长,外部用卡环境为实行集中支付和核算提供了一定的支持条件,同时,我国国有商业银行财务管理的集中化和IT技术的发展为SSC的实施提供了内部基础。本文案例银行为国有银行,具有一级法人体制,在财务管理方面有着严格的授权制度,在一定程度上实现了财务集中核算,具备一定的实施SSC财务管理模式的内部基础。 　　 　　总体框架 　　 　　对于SSC中心而言,组织设计架构就像是其骨骼。一个好的组织架构设计会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到好的效果。案例银行在进行SSC组织设计时,遵守了两点原则:一是因事设职,因职用人;二是总行分行权责对等。在SSC中心的组织设计过程中,我们规划了SSC和服务对象的权责划分: 　　在银行财务经费管理方面,SSC中心具有复核权、质询权和支付权,负责总额度检查、支付及时性和执行规范性;服务对象(包括总行机关和分支机构)具有审批权,负责合规性、真实性、准确性、及时性和分项预算额度控制。 　　结合实际情况,围绕财务管理中经费业务的核算和支付,我们设计了两级的SSC中心组织架构。SSC内部设置核心类、支持类和外包类岗位,按照地区划分对各机构经费业务进行分工核算和支付。通过区分岗位性质,实现财会业务中低附加值的操作职能和高附加值的管理职能相分离,提升财会核心价值对于原始凭证的处理(如图1所示)。 　　在此基础上,按照银行业务流程及内部管理的特点,设计了相关业务的流程图。我们采用了将凭证邮寄至SSC,SSC见票报账、扫描存档后寄回分支机构的方式,适应了当地税务检查查看原始凭证的要求,又满足了SSC见票报账、扫描归档的管理要求(如图2所示)。 　　对于预算控制,我们采用了事前预算审批和事后经费报账双环节的控制,将预算实际控制点前移,实现了事前事后预算执行的完整和统一(如图3所示)。 　　 　　优势体现 　　 　　通过成功实施SSC中心,案例银行充分体会到建设SSC中心是提高财务信息质量、加强财务管控、提高内部财务服务效率的有效途径。其优势主要体现在三个方面: 　　一、提高财务信息披露的真实性、准确性、及时性、完整性。由SSC中心统一进行财务的支付、核算和审核,能有效提高财务信息的准确性;将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后,提高了信息处理的水平及效率。 　　二、有利于加强对分支机构的财务控管。首先,共享模式的财务使用主体(各分支机构)和核算支付主体(SSC中心)相分离,有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的管控。SSC中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离,能保证财务会计人员的独立性和公正操守,使SSC对于支出标准和支出授权的执行非常严格,极大地增强了向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次,实施SSC后,各分支机构不再保留本身的财务账户,财务资金的支付全部通过SSC中心的资金账户。此举加强了银行账户的管理,有效解决了分支机构财务资金的沉淀,提高了资金的利用效率。同时,各分支机构不再保留财务资金,消除了其潜在的资金风险。 　　三、提高财务服务的效率和水平。SSC中心的运作是一套专业化、标准化的流程,它根据最佳实践规范流程,不断提高效率。相比传统会计核算模式,SSC中心将复杂的工作变得更标准、分工更细致,使财务部门支持服务的响应效率明显提高。 　　 　　关键问题 　　 　　SSC的实施是一个具体而繁杂的过程,涉及众多的人、财、物等资源。要想顺利实施,需要有计划、有步骤,还要注意一些关键问题的处理。 　　第一,实施要点。一是组织推动。SSC中心本质上是一种管理变革,是对现有组织、业务流程和管理技术的再造,将会打破现有组织格局和权责分配,在推进变革过程中势必会遭遇来自各利益相关方的阻力,需要加大宣传力度,明确变革所带来的是内部管理的规范和财务的公开、民主和透明。同时,需要得到管理层强有力的支持和推动。二是人力配备。实施SSC,将各分支机构的部分财务核算权上收到SSC中心,一方面分支机构部分操作性岗位失去存在的必要,另一方面SSC相应增加了代为分行进行核算的职能,需要定岗定人,这就需要在人员调整、配置、分工、晋升等方面予以规划和考虑。三是制度建设。SSC系统开发和相应管理制度建设是齐头并进、相辅相成的互动过程,内部