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EPC工程总承包项目合同管理分析 　　摘要：EPC总承包项目承发包模式的特点决定了总承包合同管理工作的难度较高，需要项目部将其作为重点进行管理。本文首先对EPC项目合同做了简单的介绍，然后整篇文章着重于工程总承包合同全过程的管理，提出了科学的管理对策。 　　关键词：EPC工程 总承包项目 合同管理 　　在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。 　　1、EPC项目合同的概况 　　由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。 　　2、项目合同管理的前期工作阶段 　　项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。 　　中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。 　　2.1主要有利因素 　　2.1.1项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。 　　2.1.2项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。 　　2.1.3该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。 　　2.2主要风险及规避措施 　　2.2.1风险一：原材料、设备涨价风险；措施：尽早采购原材料和设备。 　　2.2.2风险二：业主付款手续比较复杂；措施：及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。 　　2.2.3风险三：项目总工期短；措施：严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。 　　2.2.4风险四：当地工农关系复杂；措施：由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。 　　3、项目实施中的合同管理 　　合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。 　　3.1总承包合同的管理 　　总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。 　　3.2分包合同管理 　　分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。 　　3.2.1根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。 　　3.2.2对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。 　　3.2.3根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。 　　3.2.4与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。 　　4、合同违约索赔管理 　　工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。 　　4.1违约定义依据 　　一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。 　　4.2违约证据收集 　　在发生违约