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CFO价值困惑 　　在中国经济转型升级过程中，财务管理将发挥怎样的作用？在中国企业逆境求存的关键点，CFO的价值如何凸显？2013年9月24日，在剑桥大学职业/专业资格中国认证中心和中英财务管理全国认证管理办公室主办的“中英CFO职业发展2013年全国论坛”上，专家学者与财务高管展开激烈的观点交锋。 　　这场主题为“转型·决策·价值”的讨论，发言紧扣“价值”二字，显然，这是理论界与实务界共同关注的焦点。 　　理论：聚焦战略重点 　　北京国家会计学院学术委员会委员、教研中心副主任、资本运营研究所所长卢力平开篇即以“超产权理论”抓住财务管理的核心与财务价值的本质。 　　超产权理论认为，利润激励与经营者的努力与投入未必存在必然的正向关系，利润激励只有在市场竞争的前提条件下，才能发挥其刺激经营者增加努力与投入的作用。 　　他详细阐述了超产权理论的两项基本内容，一是企业治理，二是竞争理论。 　　企业治理主要包括信息非对称下的合同激励机制理论、信息非对称下的经理聘选理论、监督机构和产权结构等。超产权论把竞争作为激励的逻辑起点，具体内容包括竞争激励论、竞争发展论、竞争激发论与竞争信息完善论，不仅为超产权论发展“竞争激励”提供了理论基础，同时还为把企业治理机制从产权中分离出来提供了逻辑依据。 　　市场竞争为企业创造“生”与“死”的抉择，在这个选择面前，无论企业的所有者是谁，只要它们想生存发展、不被边缘化甚至淘汰出局，就必须改善企业治理机制，这种选择的最终发展结果是导致企业治理机制与效益趋同。在超产权理论的基础上，卢力平认为，财务战略决策的新框架，要聚焦于企业发展的两个战略重点：经营战略和交易战略；预算则是帮助战略落地最现实的工具。无论是五年规划、三年滚动预算、年度预算，甚至针对产品的季度、月度预算，都是帮助战略落地的“法宝”。 　　具体来说，财务人员要履行“一心二意三力四权”。 　　所谓“一心”，即要一心做最优秀的CFO；“二意”即指两个意识：总裁思维意识和业务先导意识；“三力”，即快速学习力、理性实践力及耐性致富力；“四权”则指知情权、参与权、话语权、决策权，唯有“四权在手”，才能“管理无忧”。 　　卢力平特别提醒中小企业CFO：“企业规模不大的情况下，企业家处于‘自我雇佣’状态，CFO一定要扮演正确决策的主导者，提高在领导集体中的发言质量，注重市场条件、信息对称、行为独立，为自己营造良好的生存环境。” 　　实践：注重效益平衡 　　理论偏重总结归纳，现实状况则不一而同。同样的经济环境下，不同CFO会遇到不同问题，在价值实现方面，也有着不同的困惑。 　　云南云桥建设股份有限公司（以下简称“云桥建设”）是以工业桥梁、隧道为主，房地产和准金融为辅的建筑类企业。此前，中高层管理者以股份收购的形式顺利完成了两次企业改制，国有股份完全退出，公司也搭建了完全市场化的管理架构。 　　公司财务总监张建明告诉《新理财》，改制之前，财务部门主要是被动服务，而现在更多的则是主动引导战略决策和商业决策，因此，他更注重对战略与市场的研究分析，同时成本与收益的平衡。 　　“公路建设行业属于重资产行业，需要大量的资金投入。在现有环境下，项目产品的单价降低、利润摊薄，如何整合资源、严格按照工程进度拨款，是一个大问题。公司目前处在产业布局阶段，新项目的投资及新产品的研发，都需要大量资金。” 　　张建明为此想了很多办法，而“创新”是他的必经之路。在公路行业，“BT模式”是通行做法，在这一模式中，企业需要先对项目垫资，这无疑对企业资金提出了高要求，而项目建成后的利润也因此会适当增加，CFO必须在成本与收益之间，找到最佳平衡点。张建明表示，他们在选用这一模式时，更注重公路、建筑、金融等各个参与方对成本的整合与分摊，保证资金的高效利用；同时，注重与政府的合作，充分利用小额贷款公司的资金进出，调节自己的现金流。 　　另一个需要CFO做平衡的，是在经济下行周期，如何调节发展与风控的矛盾。张建明说：“每年我们都会对战略做一些小的修正，远离不熟悉的行业，放弃在资金、人员、市场等方面不成熟的项目，不做和主营业务欠缺联系的项目。这是CEO一直以来的定位，也是整个企业的风控关键。”这样层层筛选下来，资金的使用效率必然提高，同时，财务人员发挥对资源的整合能力，最大限度地支持企业的发展。 　　邓州雪阳集团股份有限公司CFO窦桂土从事财务工作8年时间，相较于具体财务工作，他参与更多战略事宜，对风险把控有更深的体会。 　　窦桂土告诉记者：“目前我们所在的园林绿化行业相对利润点较薄，业务辐射区域较为分散；同时，由于近几年紧缩的房地产政策，造成企业固定资产无法变现收回，资金相对紧张。因此，我们调整了业务结构，只选一些优质项目，宁可少做，也要保证利润。” 　　窦桂土非