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投后企业人事管理天龙八部 　　 接受投资后的企业，其组织行为是否会动作变形；员工心理是否会泛起波澜，走向卓越的前提是稳定。 　　 　　“投后企业”面临的管理问题 　　 随着资本市场的快速发展，进入证券市场直接融资成为创业企业的首选。在企业业务模式相对成熟、具有一定规模（一般为1-5亿元之间）、在行业内具有一定知名度之后，会有投资机构以直接投资的方式介入，对于创业企业来说，这一介入有四个方面的意义：一是帮助被投企业优化治理结构，向现代企业制度过渡；二是从资金方面支持被投资企业，帮助其做大做强；三是利用投资机构对资本市场的谙熟，帮助企业规划直接融资的线路和方式；四是越来越多的机构不仅带给企业资金，更能提供资源整合、管理咨询、决策支持等方面的增值服务。由此，在中国的创业企业中就出现了这样一个群体，即：商业模式清晰、具有一定规模、引进了机构投资且日后有可能成为上市公司或已在首次公开募股（IPO）进程的企业。在投资机构，针对这一群体企业的跟踪服务与管理称为“投后管理”，因此，我们也不妨将这类企业称为“投后企业”。 　　 “投后企业”在组织与人事管理方面常常面临着很多共性问题，如：创始人与管理层之间、新老管理层之间的矛盾，盲目扩张导致的管理失控，过度谨慎导致贻误发展机会，创始人个人理念与组织发展趋势产生矛盾，创业团队激情减退，创始人、大股东权力感失控，等等。 　　 　　问题产生的原因归结 　　 首先，这是由投后企业所处的发展阶段决定的。一般来说，投后企业大多处于商业模式基本清晰、具有一定业务规模的阶段，也就是通常所说的成长期，这一时期的企业，正在由带有一定投机色彩的、抓机会的项目型模式，向精耕细作的、具有稳定性和可复制性的企业化模式转变，必然要经历“在成长中不断规范”的过程。 　　 其次，接受投资之后业务模式发生变化。一般来说，在接受投资之前，创业公司已取得了某些领域、地域的商业成功，投资到位之后，资金将有三个主要 　　的取向：一是“做长”，即向产业链的上游或下游延伸，如原来做禽畜初加工，现在转向下游分销；二是“做大”，即向其他区域拓展，如原来业务在安徽，现在融资之后要做到周边的江苏、山东等地；三是“做深”，即向技术研发、产品加工深度、基础设施改善等方面下功夫，追求更为长期的发展。一般来说，从投资者的角度，当然希望看到企业的可见的增长，这就决定了企业向“短平快”的第一或第二模式上下的功夫多一些，如此，一个尚未成熟的企业不得不向上下游伸手，向外部市场迈腿，管理上的不支持和捉襟见肘，可想而知。 　　 第三，投资者的期望，有形、无形地成为投后企业的压力，导致企业的动作变形。很多投后企业的老板，开始越来越关注速度、利润、成本，几乎是天天对着计算器、对着电脑上的数字发呆，这些短期指标对他们的压力越来越大。这让许多创业者非常痛苦，因为他们已经不能按照自己的商业直觉、喜好、节奏甚至思维习惯去决策、去做事。导致这一问题的原因在于：一方面，投资协议的某些条款（如个别投行的所谓“对赌协议”）在一定程度上将企业的未来利润锁定，等于是给一个生气勃勃的孩子戴上了手铐，企业主输不起；另一方面，投资者进入之后，创业团队每年甚至半年、季度都要面对股东，就像孩子要考试，即便是中期测验，成绩不好，面子上也实在过不去，这就导致企业越来越关注短期的得失，开始忽略长期的、长效的投入。 　　 第四，接受投资后企业内部员工的心理发生变化。接受投资之后，企业的创业得到了肯定，发展的资金得到了补充，这本是一件很好的事情，但这件好事背后却也有很多不和谐的内心独白。一方面，创业团队的核心人员，既然拿了股份，肯定是要坚持干下去的，更不敢违逆老板，说老板不爱听的话；而从员工的角度，他们可能会想：你看，别人给了几千万、几个亿，终于可以松一口气了，怎么老板反而更加变本加厉了？此外，在这个阶段，企业有了钱，开始大规模地引进外部人员，内外部人员的冲突在这一时期也会异常激烈。 　　 　　解决问题之“天龙八部” 　　 看清了这些问题，如何顺利度过投后的重要时期，带领企业走上一个新的高度，是我们所关注的问题。解决这些问题不仅涉及到管理的技术与方法，更加涉及到管理的艺术与管理者的心智模式。笔者根据多家投后企业的管理实践中，提炼了如下几方面心得，简称“天龙八部”，希望能够对处于这一阶段的企业、企业家和管理者有所启发。 　　 保持一颗平常心。这句话对于投后企业的老板、管理层和员工同样有意义。尤其对于企业家来说，投资者对你的认可，说明你在同类企业中的商业模式值得肯定，之前的创业过程也值得肯定，但从投资到位的这一天起，这一页已经翻过去了，接下来的课题将更加艰巨，而且可能是你之前没有遇到过的，对此，你当然不宜乐观。但是，投资者只是投资者，他投资给你，表示信任你和你的团队，你就应当按照自己