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华为公司是怎样培养研发人员 　　问：编辑同志，“华为”公司作为一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产、营销和服务的高科技民营企业，历经近二十年的风风雨雨，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展为员工3.5万人、年销售额656亿元人民币（其中海外销售额突破65%）的高科技企业，跻身全球电信设备供应商前10强。能不能介绍一下，“华为”在研发人员的选拔和培养上有哪些独到之处呢？ 　　编辑：好，针对这个问题，我们请南洋理工学院教师封智勇先生和江西师范大学商学院余来文教授为读者做系统介绍。 　　 　　研发人员培养概况 　　 　　封智勇先生： 　　我首先来介绍一下华为公司研发人员培养概况。 　　通信业是一个高投入、高技术含量的行业。“华为”清楚地意识到要想在市场上立足并持续发展，技术创新必不可少。总裁任正非认为：“不创新是华为最大的风险”。因此，“华为”始终坚持走自主研发的道路，并确定专注于通信核心网络技术的研究与开发。公司规定，每年以不低于10%的销售收入作为研发投入，并将这一原则通过企业立法形式固定下来。正是巨大的研发投入铸造并确保了华为这一业界公认的技术创新者和领先者之标杆。 　　技术创新又离不开创新性人才队伍建设。目前，在“华为”6.1万名员工中，有近半数从事研发工作。对于研发人员，华为非常注重选拔、招聘创新性人才，并以最优厚待遇吸引优秀的研发技术人才加盟。“华为”招聘员工，主要采取社会招聘和校园招聘两种方式。高校招聘非常专业，并形成自己的模式。 　　每年11~12月份，“华为”都会在全国比较知名高校，特别是通信院校，举办声势浩大的“华为推介会”，力争在第一时间进驻各大名牌高校，并把最优秀的人才、特别是通信技术人才网络至华为的旗下，这些仅仅是华为研发人员培养过程的第一步。 　　“华为”还采取多种培训方式来提高研发人才的科研水平，形成了独有的培训体系，建立了自己的培训学校和培训基地，使公司更趋于学习型组织。所有的员工都要经过严格培训，合格后方可上岗。 　　“华为”还在海外设立了28个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。截至2006年9月，“华为”海外员工的本地化比例超过了60%。全球范围内的本地化经营，不仅加深了对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 　　 　　研发人员任职资格管理 　　 　　余来文教授： 　　“华为”从1997年开始就与Hay Group（合益集团）合作进行人力资源管理变革，并在Hay公司的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，实行对员工的“选、育、用、留”原则和对干部的“选拔、培养、任用、考核”原则。正是基于这种与国际接轨的人力资源管理变革，使公司在人才培养方式上与国际接轨。 　　在任职资格管理上，华为公司引进了英国行政管理及文秘制度，并采取了一些有效的措施： 　　第一，1998年公司就将任职资格管理工作作为公司的工作重点之一，派遣人员到英国学习和培训。 　　第二，成立秘书任职资格项目小组，在英国行政管理及文秘“国家职业资格标准(NVQ)”的基础上修订和建立华为公司的秘书任职资格标准，并建立一套自己的任职资格考评体系。考评过程中采用观察法、成果法、提问及回答法等取证方式。 　　第三，成立资格认证部，将引进试点工作与公司人力资源部本身的在职培训、业绩考核、薪资和招聘等主要工作融为一体。对于任职资格认证，公司秘书任职资格认证要求所有秘书必须通过一级标准。其过程以部门为单位，单位内所有秘书必须按一次考评一个单元的方式，把标准内九个单元全部考评完毕。接下来，采用主动报名、分批认证的方式开展二级标准认证工作。具体的任职资格管理程序可参见下图1： 　　 　　任职资格以职位管理为基础，以任职能力为核心，按照任职资格标准，通过规范的程序，对员工的任职能力进行客观公正的认证。任职资格为职位晋升、薪酬确定等人力资源管理提供重要依据。 　　 　　“五级双通道” 　　 　　封智勇先生： 　　“华为”在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式（如下图所示）。在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道，即：管理路线和专业的技术路线。一般来说，员工先由初学者开始，当具备一定的经验，即成为有经验者之后，即可选择走管理路线还是技术路线。管理方向是以有经验者为基础，依次有监督者、管理者、领导者三个等级；而专业技术路线，在经过初学者、有经验者之后，还有专家、高级专家、资深专家三个阶段。 　　 　　以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠