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本福尔德号上管理心得 　　 　　一旦领导者与组织中的其他人确立了新的“社会契约”，他们就需要有勇气坚持下来。确保一艘船―或者是任何组织―能够驶向成功的最好的方式就是放权，然后靠后。人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹―它不仅能够维系一个社会的运作，还能够把“本福尔德号”战舰上的新手转变成经验丰富的老兵，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。 　　另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。 　　当我接管“本福尔德号”战舰的时候，发现整艘船上弥漫着一种相互不信任的气氛。在海军当中，为争取被任命为舰长的竞争是非常激烈的，在我到来之前，“本福尔德号”的四个部门长官正在为舰长的职位争得不可开交。在大多数军舰上，只有最高级别的两名军官才有机会得到这一职位。这其实是一种制度性的痼疾，它几乎就是在鼓励人们之间彼此猜忌。在当时的情况下，整艘军舰上的水兵明显分为几个派系，他们之间彼此相互斗争―我简直不明白我的上司们怎么会容忍这种情况发生。从商业的角度来说，高级经理们也不应该容忍这种情况的发生。 　　上任之后，我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官：“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们，要想得到提升，惟一的方式就是齐心协力，把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣，一损俱损。 　　当这四位部门长官开始齐心协力的时候，他们的手下就会以同样的方式彼此协作，最终大家就可以进行更加有效的沟通，如果一个部门出现问题的话，另外一个部门的人就会无私地提供帮助。 　　领导者最重要的工作就是把简单的事情做好。可在很多情况下，领导者会倾向于把事情复杂化。而在我看来，一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人，他们应该能让别人中肯的认识自我。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提高。 　　我从来没有在训练的时候侮辱过任何水兵，因为在我看来，管理一艘舰艇是一件非常复杂的工作，它需要的是大脑和激情，而不是蛮力。只有那些具备足够的能力和自信的水兵才能处理船上各项复杂的事务，并最终胜任自己的工作。无论是在军事训练还是在日常管理当中，把水兵们当成孩子一样，对他们进行任何威吓和羞辱都不是一种明智的举动。对我来说，我相信自己的工作就是把他们当作成人对待，鼓励他们成为“本福尔德号”的骄傲。 　　对于一个企业来说也是如此，我可以肯定的说，一名不懂得表扬下属的经理肯定不是好经理。与惩罚相对而言，表扬往往更能促使人们往正确的方向发展，不是吗？可事实上，有多少经理能够注意发现下属的优点呢？我敢保证，大多数的管理者实际上一直在处心积虑地从下属的工作当中挑毛病，而且我坚信，他们绝对不会是真正优秀的管理者。 　　 　　小事情往往带来大区别 　　就在我接管“本福尔德号”几个月之后，其他舰艇的管理者纷纷开始频繁造访，试图找到我们的管理“秘诀”。我非常高兴能与他们分享这些所谓的“秘诀”。它们并不深奥，我告诉这些造访者，如果说真的有什么秘诀的话，我们最大的秘诀就是：关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受，从而影响到整个团队的气氛和士气。 　　比如说，我曾经为庆祝水兵的生日而专门订制了很多贺卡，上面写道，“‘本福尔德号’全体水兵祝你生日快乐！”每个月都会有人为我准备一份“本月水兵家属生日目录”。然后我就会准备相应的贺卡，在上面写上：“亲爱的XXX，”并在贺卡的最后签上自己的名字。除此之外，我还经常会在附言中写道，“您的丈夫/妻子干得棒极了，我为您感到自豪！”这些贺卡取得了非常良好的效果，经常会有水兵过来向我表示感谢。就这样，通过这些小小的卡片，我让“本福尔德号”成了一个大家庭。 　　很快，我们的一艘姐妹舰艇的指挥官听说了这件事，他觉得这是个很不错的主意，于是就让他的执行指挥官也给水兵们的配偶发去了生日卡。可问题是，这位执行指挥官没有正确领会他的意思，结果把所有的贺卡都在同一时间发送出去，结果可想而知。 　　 　　只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！ 　　1997年秋天，海湾地区。我为“本福尔德号”水兵们的表现感到自豪，因为无论从哪个方面来衡量，他们所取得的进步都是值得称道的。而且随着我对他们的了解逐渐加深，我开始越来越强烈地相信，他们之中蕴藏着无限的潜力。 　　想想看，无论是在美国海军还是在任何其他组织当中，这种由于没有认识到下属的潜力而导致巨大的资源浪费的现象难道不是很普遍吗？我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当作傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当作天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们做出更优秀的表现呢？这听起来可能是有些