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不同层级的企业人力资源管理者胜任能力研究 　　【摘要】：文章通过对国内外关于人力资源管理者升任能力的文献回顾和对不同层级的人力资源管理者胜任能力分析，构建了层级-胜任能力侧重分析表，为企业人力资源管理、培养管理者提供了有益的思路。 　　【关键词】：人力资源管理者； 胜任能力；层级 　　中图分类号：F27 文献标识码：B 文章编号：1002-6908（2007）0810113-02 　　 　　一、引言 　　 　　 在全球商业化的竞争态势下人力资源的作用日渐凸出，它不仅自成一门学科体系，而且成为企业的业务战略伙伴和公司获取竞争优势的工具。和其他专业相同，人力资源管理有自己成熟的知识体系以及对行为解释的规范和准则，那种认为任何人都能胜任人力资源工作的观点在实践中被证明是错误的，因此本文拟提出层级－胜任能力侧重表来分析不同层级的企业人力资源管理者胜任力。 　　 　　二、人力资源管理者胜任能力的文献回顾 　　 　　 McClelland（1973）提出胜任力（Competency）的概念，认为胜任特征是区分绩效出众者和绩效平平者差异的最显著特征。Spencer McClelland等人认为，胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征[1]。Marquardt Enge（1993）提出，人力资源管理人员必须具备态度\价值、技能和知识三类胜任力[2]。Young 等人（1994）构建的人力资源管理人员胜任力模型包括人力资源管理技能、业务技能、变革技能和人际信任[3]。Ulrich 等人（1995）的研究结果表明，感觉是人力资源专业人员的胜任力 [4]。Wilhelm（1995）提出包含商业胜任力、人力资源管理技巧胜任力和变革管理胜任力3个构面的人力资源管理人员胜任力模型[5]。Goliman（1996）提出的人力资源管理人员胜任力模型包括商业联系、人力资源服务支持与问题解决以及咨询与支持变革 [6]。 　　 王重鸣（2000）认为胜任能力是指达到高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。顾琴轩、朱牧（2001）的问卷调查结果显示，上海企业人力资源管理人员认为胜任力包括值得信赖、识人能力、人力资源专业知识等八大内容[7]。陈万思在传统的基准性胜任力和鉴别性胜任力的基础上提出了发展性胜任能力（Development Competency）,并将其界定为：特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等有助于特定职位/ 工作的高绩效者向上发展为其更高层级职位/ 工作的高绩效者所必须具备的发展条件（即人们通常所说的潜力）[8]。通过对文献的回顾可知，大量的研究集中在对人力资源工作者胜任能力的模型构建和能力的构成上，鲜有将不同级别的人力资源管理者对应相应的胜任能力进行侧重比较。本文就是尝试对不同层级的企业人力资源管理者应侧重的胜任能力进行分析，经文献查阅后借鉴了大连理工大学的于冬艳的研究分类，把人力资源管理者的胜任能力大致分为：知识、技能、角色和人品。见表1[9]。 　　 　　 　　 资料来源：于艳冬：《e-HR的应用对 HR管理者胜任能力的影响研究》第22页。 　　 　　三、不同层级的企业人力资源管理者胜任能力分析 　　 　　 在组织中，以人力资源部门为例，大型企业组织在薪酬委员会和提名委员会下有人力资源总监或大区人力资源主管，下设地区人事主管，再下又设有职能经理，如招聘经理、组织发展经理等。基层一般人力资源工作者有招聘专员、绩效管理员、人事档案管理员等，故一般分为四个层级。见下表2 　　 　　 　　 可见，企业的高层人力资源管理人员站在战略层面考虑人力资源管理工作，中层人力资源管理人员主要是起居中协调的作用，基层人力资源管理人员与一般人力资源管理人员则是操作层。针对不同层级的人力资源管理职务和四大胜任能力（知识、技能、角色、人品），可以通过下面的表3层级--胜任能力侧重分析表得知： 　　 　　 　　 1、作为企业的高层人力资源管理者，参与组织的变革和战略的制定是他们非常核心的职能。人力资源部门充当了组织的战略与业务的合作伙伴，是企业文化的发起者和推动者。在组织变革上，他们应该更具有前瞻性的商业眼光，了解员工的需要和组织前进的方向，从而更好地支持、服务甚至亲自领导一场变革。同时，他们应该是诚实公正的，有较高的情商智商，高质量的个人阅历和丰富的其他领域的工作经验，能够在变革来临时从容指挥，安定人心。这些是人力资源管理者角色任务的体现，因此角色是他们胜任能力的关键。 　　2、企业的中层人力资源管理者在人力资源角色上应有比较高的要求。一面为上级决策提供支持，一面领导基层经理和一般人力