中国商业银行客户经理制组织架构理论分析.docVIP

中国商业银行客户经理制组织架构的理论分析 　　(1．中国人民大学环境学院，北京100872；2．北京大学　经济学院，北京100871) 　　摘要：商业银行客户经理制是商业银行通过制定专人作为“客户经理”，与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，推销银行产品、满足客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，从而实现银行客户资源配置优良化，推进金融服务商品化、增强自身竞争力的经营管理模式。客户经理制是以客户经理为主体所进行的组织结构设计和营销制度安排，涉及到商业银行经营的各个环节，合理的组织架构设计和科学的客户经理管理尤为重要。 　　关键词：商业银行；客户经理制；组织结构；营销制度 　　中图分类号：F830．1 文献标识码：A 文章编号：1004―0544(2006)02 0092―03 　　 　　一、客户经理组织模式 　　 　　(一)中国客户经理组织模式中存在的主要问题 　　实施客户经理制就是要改变传统的、被动的拓展市场方式，将以前“多点对多点”的分散型经营方式转化为“单点对单点”的集约型经营方式，从而形成合力。但从目前我国商业银行内部机构设置和职能划分看，在组织架构层次上还存在两方面问题： 　　一是内部机构条块分割，多头管理，协调环节过多而影响客户经理制的工作效率。现有内部机构大多以产品业务种类为标准分类设置，而客户经理制要求提供综合化服务，多个业务部门参与经营，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。同时，由于商业银行的管理体制是一级经营，多级管理，各级行在机构设置上存在不尽一致的情况，从而造成部门业务职能交叉，责权不明晰，在公务处理中相互推诿、扯皮，本位主义思想严重，工作信息相互沟通少，业务处理速度慢、效率低。 　　二是分散实施，重复服务。各专业部门、各支行自行设置客户经理，服务重点为各自的优质客户。而从全行角度看，许多专业部门、支行多头服务的客户是同一客户，往往因此产生重复服务和内部纷争，不利于整体优势的发挥。 　　(二)中国客户经理组织模式选择 　　我国商业银行要全面实施客户经理制，在具体架构问题上，一方面要处理好纵向总、分行的衔接问题，另一方面则要处理好横向分支行内部运作模式问题。 　　1．总、分行衔接模式选择。我国商业银行基本上是按照行政区划和行政级别在全国范围内设置分支机构。目前，各行虽然正在探索根据市场和效益原则对分支行进行重组，但无论以什么标准设置分支机构，跨地区、跨省市经营的客观现实都使其必须保持总分行结构。 　　总分行衔接有两种模式可供考虑，一种模式是总行与省市分行各部门――对应，均建立客户经理(营销部门)以及其他业务部门，横向协作与纵向管理相结合。其中对于客户经理系列，各级行按客户规模、类型以及对银行的重要程度均对应一定的客户，同时由上级行统一协调，指导下级行的营销。另一种模式是各级行分别设置不同部门，如将市场调查、为客户提供个性化服务等职能置于市分行或县支行；将市场定位、战略计划、风险控制等职能集中在总行和省分行；上级行对下级行采取总量控制和指标约束。事实上，这两种衔接模式各有优缺点，前一种模式总行与省(市)分行各部门――对应，实现了对口管理，管理效率较高，但可能出现重复服务，而且成本较大。后一种模式强调了不同层级应有不同的工作重点，但缺乏上级行对下级行的对口管理。 　　总分行衔接的最佳模式应该是两种模式的折衷。具体规划为：总行和省(市)分行成立专门的营销部门，与其他部门并列直接向行长负责，总行营销部门的职能是根据市场、政策等外部条件的变化，研究制定全行的战略发展重点、经营策略、市场定位、市场细分及新产品研究开发等，以突出营销工作在全行工作中的重要性和统一性。为保证该职能的充分实现，总行必须加强营销智囊部门的建设，集中产品设计、法律、风险管理、稽核、电子等各类专家，扩大专家在决策中的作用。省分行与市分行设置的营销部门主要发挥营销策划的功能，以及对一些重大客户的具体营销工作。县支行要明确营销职能归属，视地方经济发达程度、同业竞争态势、客户需求变化等实际情况来分析建立营销部门的必要性。支行主要是进行现场管理，面对市场、面对客户。各级行成立专门的营销组织后，就形成了总行、省行、市行、县行的四级纵向网络，保证了信息传递的准确性。通过四级网络，上级可以统一市场定位，统一营销行动，统一工作目标，协调全行营销工作。同时监督和帮助下级行的营销工作开展。下级行则易于及时反映客户需求、同业动态、营销方案实施进度和营销措施效果反馈信息。 　　2．客户经理制实施的横向模式选择。客户经理制实施的横向模式选择问题，即客户经理制实现形式的比较与选择。我国商业银行在实施客户经理制的过程中，究竟采取什么样的实现形式，取决于本行实行客户经理制的成熟程度、