中国动向颠覆性运作Kappa战略解读.docVIP

中国动向颠覆性运作Kappa的战略解读 　　在中国的运动服饰市场，既有雄踞产业链两侧高端环节的耐克、阿迪达斯两巨头的虎视眈眈，又有以制造为核心竞争力的安踏等本土企业的遍地开花。作为行业新进入者，洋品牌Kappa是如何在中国市场上克服水土不服，并成为行业黑马?作为品牌代言人，中国动向又是如何长袖善舞，成功运作Kappa的? 　　在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向(3818.HK)位列榜首。在过去的3年中，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300％，3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26％、84％、25％。 　　2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa(背靠背)在中国大陆及澳门市场的所有权。在它的手中，Kappa在中国市场运作的相当不错，无论是品牌形象、产品设计还是市场推广Kappa都表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。 　　中国动向所处的运动服饰行业竞争异常惨烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土制造型企业。在这样一个成熟的红海里，中国动向缘何能够脱颖而出，成功实现了一个洋品牌的中国式生存?出色的品牌管理与市场运作能力是其关键成功因素：运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力，从而实现了公司快速增长。 　　 　　祭出“轻资产运营模式”的企业目标 　　 　　企业目标是企业使命的具体化。美国行为学家吉格-吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。中国动向在买断了一个优势品牌资源kappa之后，撇开了运动服饰行业的加工制造环节，专心致力于Kappa品牌管理及品牌价值延伸，从而选择了行业竞争的最高端发展模式，契合了行业竞争的长期发展趋势。 　　在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，北京动向当时的最大竞争优势就是渠道。当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，其开始面临全新的商业资源环境。在“品牌代理”模式约束下，中国动向的商业活动局限于Kappa品牌产品在中国内地的销售，难以提出独立于意大利BasieNet集团的品牌发展目标，公司战略发展空间不大。买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业活动范围。 　　 　　占据产业链的高端环节：专注于设计与品牌管理 　　 　　从产业链构造来看，运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。20世纪70年代末，耐克公司采用“轻资产运营”模式，改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，以保持自身在专业体育用品市场的领导者地位。由此，也给了Fila、Puma、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。就目前全球运动服饰行业而言，呈现出两寡头、多巨头的竞争格局。 　　与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的“核心竞争力”。不过，由于中国特有的二元消费结构，中国本土品牌运动服饰产品在二三线城市市场和低端市场找到生存空间。 　　运动服饰行业竞争的这些特征使新进竞争挑战者面临巨大压力。一方面，如果无法提升自身产品设计与研发能力，或加大市场营销与品牌管理能力，挑战者几乎无法与国际领先品牌展开正面竞争，这将极大限定企业的发展空间。另一方面，如果在生产与制造环节下功夫，将会陷入产业竞争的“红海”。当所有企业都认为这样的目标十分可行时，行业可能变得无利可图。 　　在中国动向成立时，公司拥有的最大一笔财富是管理层丰富的行业运作经验及商业资源，这包括对行业的理解、对竞争对手的分析、企业运作管理与供应商和经销商的良好合作关系等。然而，即使是与李宁公司相比，中国动向所拥有的这些资源依然“不足挂齿”。在2006年5月买断Kappa品牌在中国市场的所有权后，中国动向拥有了一个行业领先品牌资源。相对于中国本土竞争对手而言，这一资源所潜藏的市场竞争优势较为突出。然而，围绕Kappa品牌能够做出很多文章，任何一种发展目标的选择，都可能产生完全相反的竞争结果。