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交互设计的步骤与法则 　　身为一个设计师，我擅长的是汇总而不是分析，所以总觉得缺乏好的理论可以阐述交互设计。不过我可以将工作中的体验与大家分享。我特别整理出交互设计的步骤，并尽力让交互设计的当前进度与各阶段贡献做出清晰的解说。我认为要有一件好的设计，就必须先了解人们，理解他们的需求、期望、喜好、想法与行为；而雏形的功用更是不容忽视，在早期做出雏形并快速、反复地测试调整，非常重要。 　　我们可以将交互设计的步骤划分为10个元素：限制条件、汇总、设定框架、观念构成、展望、不确定因素、选择、可视化、雏形与评估，排列的顺序可以作为参考，并视需要反复进行，不过顺序不是不能改变，有时是随机发展，就如同我们之前说过的弹球台理论。 　　 　　限制条件 　　在计划进行前，先行了解设计发展可能遭受的局限。这些限制条件可能由不同方面的问题产生，像是当下的发展，使用者的需求与期望，他们的既有观念、心理模式，品牌知名度，功能上的限制，科技、环境、财务上的限制，商业上的限制，竞争分析，与相关者的对话、讨论与头脑风暴等，每一项都可能是重点，设计师必须它们牢记于心，如果这些条件很复杂，那么团队运作会比一个人工作来得有效益。 　　 　　 　　汇总 　　可以将它视为团队成员之间交流主观意见与潜意识的做法，对于设计者而言，汇总是思考设计的必要技能，它涵盖的层面包括设计的进展以及步骤中的其他元素等。有了这个汇总的行为，就不难理解为何突破性的发展总是出其不意地出现，比如他们会说：“我昨晚突然想到这个点子。”“我刚才走着走着突然间就懂了……”这就是潜意识的作用。 　　 　　设定框架 　 这个动作是将汇总后的心得再浓缩、简化，以此订出后续的发展路线。它并不是作为一种设计的理念，而是在进行思考并设想各种可行性后，理出一个方向。一个项目的发展框架最好是通过体验而设计，或者分析归纳人们的反馈意见，或者根据其性质决定。好比说，上页的示意图就是列出关键性的演进模式与特定说明，将设计步骤订出一个框架。 　　 　　构思 　　当创意浮现时，你未必知道它的价值有多大，但对于设计团队来说，有新的点子就是有新的进展，可能有的点子是宏观性的，有的是针对设计细节，而这些想法的形成，不一定就在设定框架后，或是提出展望前，它可能在整个步骤的任何一个环节出现。总之设定了一个好的设计框架后，你就能将这些新点子置入。 　　“头脑风暴”会议将会是相当有效的做法，甚至在限制条件归纳出来后，就可以开始进行。在IDEO，典型的头脑风暴会议是由8～10人参与，由2位资深的记录员，记下所有成员提出的想法。时间通常是一小时，会列出50～100个想法。每当有人提出想法时，就会写在会议室的白板上，让大家可以作为参考，并鼓励他们从那些想法中再提炼出更多创意。 　　不过新的点子通常是灵光乍现的结果，整个计划的运作可能因为一个关键的新点子的提出而被迫重新思考发展方向，甚至重头来过。 　　 　　提出展望 　　创意可以是天马行空，但是要让它有具体的呈现，无论是将它可视化、行为化或是两者兼具，总之得有更清晰的呈现，才能进入下一个阶段。就好比我们之前说过，思考可以随意飘荡，但要踏出下一步，还是得脚踏实地，而且通过这个动作，可以让你很快判断出什么点子可行。 　　 　　不确定因素 　　新设计想法具体化、可视化或是雏形化后，总会出现一些不确定因素，不过这套设计步骤有利于催生出不同的方案选择，并让它可以被实质化，让你借此作出评估。在作出选择前，终归得要先有这些不确定因素的产生，而潜意识的“心灵分享”一方面也会努力从各种可行方案中，汇总出这些答案未知的问题。它能够让人理解吗?可以呼应既有的条件吗?可以快速执行吗?总是会有许多值得深入探究的不确定因素。 　　 　　选择 　　到了该抉择的时候了。此时，必须从相当数量的提案中选出下一步要进行的重点。如果设计团队运行效益良好，通常此时已经有相当多的创意与想法被提出来，不过肯定不是所有想法都能被执行，或适用于这个设计。在此阶段，除非团队里有一个大家都信赖的领导人物可以作决定，不然还是得通过大家的意见讨论与分享来决定。 　　 　　可视化 　　可视化与提出展望及研发雏形有非常密切的关系，两者之间的距离往往只有一步。相较于展望的形成，可视化所作的是更完整的呈现，必须足以与其他人沟通可能实现的概念。人们通过可视化的结果，可能看到近似于真实的呈现，但也可能是不可思议的画面，所以它跟雏形的功能性测试目的不尽相同。对于屏幕基础的体验，草图通常是很实用的作法；对于行为模式，可能需要一些批注，而我之所以用“可视化”这个词，就是想传达出它不只是让人们看到画面而已。 　　 　　雏形 　　雏形的目的就是针对设计方案的任何一个环节进行测试，可以将最后挑选出或是加以可视化的