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以EVA为导向的全面预算管理 　　2010年起，国资委在中央企业全面实施经济增加值（Economic Value Added，EVA）考核。EVA是全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。由此，包括全面预算管理在内的企业各项管理需要积极调整以满足企业价值管理的要求。笔者认为，全面预算管理应向以EVA为导向转变，即以企业战略与创造价值为目标的预算控制，通过责任成本与指标边界控制，促进各部门职能协同，规避短期行为，考虑资源利用的成本、平衡风险与收益，实施全员、全过程、全方位预算管理。 　　一、传统全面预算管理存在的缺陷 　　（一）考核指标不适应价值创造理念 　　传统的全面预算管理指标一般以销售、利润、成本为核心。随着企业规模的扩大，在传统考核指标的利益驱动下，企业管理层往往采取加大资本投入的方式，发展导向和资本运作呈多元化趋势，如大量投资于房地产与金融资产，或者大量投资非主业领域。从净资产收益率、资产负债率等传统指标来看，企业完成了业绩考核指标。根据EVA思想，如果投入资本的回报未能超出资本成本，即使利润增加，实际也会损害企业价值。从价值管理角度分析，这些企业的发展导向已远离价值创造导向，主业收入的竞争力受到影响，不利于企业价值最大化与可持续发展。 　　（二）资本预算与经营预算分离 　　传统预算管理，主要表现为费用控制，在优化组织结构、业务流程再造、促进价值增加等方面，未能彰显部门协同与产品竞争力，不利于管理活动的价值协同，各部门自为一体，着力于费用指标的控制与成本降低，形成“指标信息孤岛”，而以EVA为导向的全面预算，把预算控制与价值创造有机结合起业，体现了经营预算与资本预算的互动效应。 　　传统经营预算的目标侧重于成本费用控制，为了降低成本，执行层有可能破坏性地压缩日常维护支出（如维修费用）与研发投入，结果导致设备寿命与产品生命周期缩短，严重影响企业经营期价值最大发和可持续发展的战略要求；传统资本预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金支出是否符合概算与批复的要求，较少对投资回报持续跟踪、考查与激励。成本费用、投资支出与实际需求不协调、不统一，诱发诸多短期行为（如部分成员单位出现大资产、小规模的资产结构）。 　　（三）侧重于执行偏差 　　传统预算重点分析执行与预算差异，很少关注指标的合理性、科学性。弹性预算（滚动预算）调整的准确性不高，或者调整过于随意，预算的严肃性受到破坏，价值潜力难以挖掘；或者过于强调刚性指标，降低对外部市场环境的应变速度，丧失了一些潜在的机会。管理层、执行层的信息不对称，导致预算执行存在诸多博弈，比如编制博弈与执行博弈、部门间博弈、上下博弈等。企业管理层仅将预算指标作为成本费用控制的手段，而将企业战略、资源配置、组织结构等视为既定的外生变量。另外，在央企绩效考核中，部分成员单位对考核指标采取谨慎性原则，使预算的执行与考核趋于形式，企业的价值创造得不到真正体现。 　　二、以EVA为导向的全面预算管理特点 　　（一）注重战略与预算的结合，培育价值创造理念 　　在全面预算管理过程中，营造EVA氛围，培育价值创造理念。首先在管理高层与董事会成员中普及EVA知识，实现决策层对EVA管理理念的认同；其次自上而下宣传、培训EVA相关知识，确保执行经理层和普通员工接受；第三，实施管理流程再造，组织部门协同，搭建增值平台。通过优化以业务协作、功能整合为主的管理功能框架，完善全面预算编制-执行-分析-考评-编制（指标调整）各环节的过程控制与价值创造。 　　预算的编制、执行、考核以实现战略目标来进行，指标通过层层分解落实到各责任单位，延伸细化到每一位员工，形成纵横交错、完整严密的目标体系，各职能部门、各终端班组的工作都与战略目标紧密结合。战略目标通过预算的编制得到细化，预算的执行为实现战略提供了可靠的保障，做到目标指导预算，预算支持目标。 　　（二）注重EVA改善，堵塞价值毁灭漏洞 　　以EVA为导向的全面预算，资源的规模、构成与生产经营相适应，达到提高资金利用效率、减少过剩投入的效果。在确定指标的过程中，一要优化重点项目科研投入结构，考虑科研成果转化为生产能力的周期，考虑科研投入的回报率。二要在资金投入中考虑产品的生产周期与生命周期，注重成本要素投入与产品边际利润的线性关系，注重产品的外部市场环境与价值定位。三要对重点投资项目进行价值决策，着力于回归主业收入，着力于行业竞争力，着力于融入集团公司产业链。 　　（三）注重弹性预算的质量，激发价值增值功能 　　弹性预算是按可预见的多种业务量水平编制，能适应不同业务量情况的预算，表现出伸缩弹性，增强了预算的适用性。弹性预算为实际结果与预算的比较提供