从厨电到橱柜经营跨界原则.docVIP

从厨电到橱柜经营的跨界原则 　　近两年，很多家电经销商跨界进入橱柜领域，从厨电销售向橱柜厨电一体化经营转型。 　　在四川宜宾经销商安小刚看来，做橱柜项目是一个发展新机遇，可以使橱柜和厨电真正实现整体配套，两者相互促进，相互拉动。1998年他是万家乐县级经销商，2004年成为宜宾市级代理商，2013年开始筹备开橱柜专卖店，2014年在宜宾市内连开了三家200平米以上的万家乐橱电一体化专卖店。由于万家乐橱柜的团队支持比较到位，特别是开业时，厂家的团队与他自己的店面人员充分协作，相互配合，共同策划了一场开业活动，形成三店联动，开业当天签单80余单，让万家乐橱柜在宜宾市一炮打响，使他一举在新领域内站住了脚跟。2015年5月份安总又在资阳市新建了一家500多平米的旗舰店。 　　同样是2013年开始引进万家乐橱柜的江西厨电代理商黄华金认为，在专业橱柜品牌面前，厨电产品属于弱势，很可能厨电成为简单的促销配套来进行销售，不仅会拉低厨电产品的利润，也不利于企业橱电一体化营销体系的建立，但选万家乐则不同，可以共同发展。黄总前期主要是靠厨电及热水器产品来带动橱柜的销售，目前其整体厨房专卖店已经可以实现保本经营，但从团队到营销推广等的基础已经打下，下一步就是如何发展的问题。 　　然而，从经销家电产品扩展至经销橱柜，其营销并非简单的叠加，如海尔、方太、老板等这样的品牌企业在推动橱电一体化的进程中，历经了10年以上的磨合与探索之后，依然不足以撼动一些专业橱柜品牌的领先地位。所以，厨电代理商扩展经营橱柜产品，同样也需要一个发展的过程，面临全新的考验和挑战。 　　思路转化 　　江西代理商黄总做橱柜已经一年多的时间，但他依然认为自己还处于摸索过程中。黄总说，做橱柜与做家电的差异非常大，传统的厨电代理商引入橱柜项目后，特别是原来做大流通的代理商，一定要转换思路。因为，橱柜的营销模式属于高度扁平化模式，都是细分区域代理制，不存在某城市独家代理的模式，是直接做零售，想求规模多做几个市场，必须要直营。所以，在团队建设、人员管理等方面，原来做大流通的团队没办法借力。家电主要是做终端和渠道，在卖场中做一些消费演示，氛围的烘托，就能够拉动消费者的购买欲望。而做橱柜直接面对消费者，冲动消费的很少。因此，从团队到活动推广的形式再到售后安装等，都有很大的差异，必须重新组建团队。家电经销商增加橱柜后，一定不能急于求成，这是一个慢行业，只有前期把心态调整好，步子稳一些，后期才能够快。 　　营销前置化 　　很多厨电经销商增加橱柜项目，是看中了经营橱柜的利润，而整体厨房销售的利润之所以较好，最重要的原因是产品的个性化及销售流程长。一个橱柜的销售过程有十几个步骤和流程，从顾客到展厅看样，到顾客家厨房量尺，出具效果图和报价，客户确认，再到客户家第二次精确量尺，合同签订，向工厂下订单，按订单收货，物流配送，到顾客家中现场安装，顾客验收确认，一个环节处理不好就会出问题。而且因为全部是定制产品，有问题就要回工厂返工，会影响顾客满意度，一次性的安装合格非常重要，对经销商自身的服务能力要求也比较高。 　　虽然做橱柜不需要库存，按单生产，但前期的投资比较大，进货成本较高，对店面的装修要求更高。整体厨房体验店要做到移步换景，触景生情，陈列的是整个家居氛围，每一个空间都是一个情景动线，能让客户联想到他家里安装后的样子，所见即所得。所以，种种特性决定了经营整体厨房必须是前置营销，而且对店面导购人员、设计、安装均有较高的专业要求，只有赢在开端，才能赢在终端。 　　一些做家电的经销商做橱柜会失败，很多就是失败在营销上。家电是后置营销，把货铺到卖场，做好展示，做好终端培训，做好促销推广，做好分销，团队管理好等基本就没有太大的问题。但橱柜是一次性定型，装修之后就已经消耗掉，短期内不可能进行店面重装。所以，从店面的选址开始，选准了就可能成功，没选准可能就是失败。 　　团队专业化 　　整体厨房的销售一定是设计驱动，如果单纯依靠导购只能签小单，只有依靠设计才能提高套单价。因此，对团队的专业性要求非常高，只要专业团队打造好，产品销售就不成问题。江西黄总增加万家乐橱柜项目后的规划就是前三年用来打造团队。濮阳经销商裴永光是万家乐橱柜的第一批经销商，2014年12月在当地开了第一家店，现在第3家店面已经在装修当中，面积达到400多平米。裴总涉足橱柜行业已经有11年，他的成功经验就是，橱柜专卖店不仅卖的是产品本身，其实更多卖的是设计，卖的是理念，卖的是专业，必须要有专业的橱柜运营团队，只有团队专业了，才能运营好专卖店。 　　裴总建议代理商拓展橱柜项目后，首先就是要打造一支非常得力的橱柜销售团队，必须要重视人才培养，特别是在员工培训方面，通过以练代训的模式比较好。同时，在薪酬、激励及福利方面也要给到位，这样