价格战赢家方略.docVIP

价格战的赢家方略 　　纵观近几年的市场风云，几乎所有行业、所有产品都面临价格战的威胁。从彩电、冰箱、微波炉，到羽绒服、手机、汽车等，不论厂家还是商家，都纷纷举起“价格战”这一传统法宝。对此，有人用囚徒困境理论来论证价格战的弊端，认为价格战中，虽然消费者以低价购买了商品，厂家商家也卖出了大量商品。但是，在这一片喜人景象的背后，企业因降价而减少了利润甚至出现亏损，削弱了企业实力，从而也降低了企业技术研究和创新能力，产品质量和消费者利益因此而难以保障。其最终结果是在价格战中，谈不上谁是赢家，因为这其中根本不会有赢家。实际情况是，许多企业正是在血淋淋的价格战中脱颖而出，长虹彩电、格兰仕微波炉就是价格战的赢家。那么，赢家胜出的途径又在何方? 　　人们常说，价格战是一把双刃剑，就是因为价格战的发动者在取得一定市场占有率的同时，往往又会面临很大的风险。这些风险包括：(1)低质量陷阱。消费者会认为，产品的低价格，是因为产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量；(2)不牢固的市场份额陷阱。低价格可争取到市场份额，但不是市场忠诚度。顾客会转向随之而来的定价更低的公司。(3)钱袋陷阶。定价较高的竞争对手可以降低价格，并更持久地参与竞争，因为其现金储备雄厚。所以，要想成为价格战的赢家，就要成功迈过这些陷阱。 　　跳过低质量陷阱 　　“好货不便宜，便宜没好货”是老百姓妇孺皆知的格言，市场挑战者通过价格战，企图以低价优势迅速占领市场，给消费者的第一印象就可能是“产品是质量否有问题?”而对质量的怀疑必然使打价格战的目标大打折扣，甚至把切入市场的契机变成经营滑坡的开始。 　　乐华公司就是较为典型的例子。作为彩电业界的一匹黑马，乐华以极低的价格冲击市场，成为赫赫有名的“价格杀手”。借助价格利器，乐华一度成为二线品牌中最活跃的一员，是价格敏感消费者的首选品牌。乐华公司在不到两年的时间内便已完成了其他企业需要更长时问才能完成的名牌之路，成为了中国彩电业成长速度最快的企业。但是，乐华的降价却没有建立在规模优势扩大带来的成本优势基础上，也没有建立在公司内部管理成本下降的基础上，其低价的基础是偷工减料，购买价格低廉的原配件，想方设法降低其原材料成本，造成了大量的质量隐患。消费者是不可能永远被蒙蔽的。随着其质量问题的不断暴露，其低价越来越难以吸引顾客。毕竟在中国，彩电、空调还属于耐用消费品，是家庭的一项大的投资，消费者最注重的是质量，然后才是价格。低价把乐华的知名度打出去了，但其美誉度却很差。消费者往往这样定义乐华“就是那个价格很便宜，质量很差的品牌。”美誉度的降低导致其市场份额不断降低，2000年7月乐华彩电销售量在业界中占据第7位，到2002年1月，乐华彩电的销售量排名在前15名中已经消失了。 　　相反，一些价格战中的赢家是以成本领先战略作为价格战的后盾。如同为价格杀手的格兰仕，它的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕扩大规模的战略就是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个微波炉市场迅速扩大，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。格兰仕在产品质量和服务质量、成本控制、技术研发等方面采取了诸多措施，为降价营销作出了很多努力。 　　价格战的失败，是因为企业并没有真正获得成本领先，只是面临对手大举侵掠被动博奕之举，或是为处理 不良库存而无耐痛失账面资产，要么就是一种欺骗、作秀，这都不是真的价格战。价格战的功能应是“换血”，它促进企业不断提高管理水平，堵塞跑冒滴漏，扩大生产规模，改进或创新技术、工艺，提高生产效率，研发新晶，降低成本，进行整合营销、有效配置资源等等，不仅企业血质提高了，整个行业经过优胜劣汰，发展会更健康。所以，要跳过价格战的低质量陷阱，就不能以牺牲产品质量为代价，而是在与竞争对手质量相同的基础上，通过低成本战略达到战胜对手，取得市场竞争优势的目的。对那些坚持成本领先战略的勇敢者，要像当年日本家电以“物美价廉”的美誉几乎摧垮了西方消费电子业一样，把“价格”这把双刃剑舞得精彩夺目。为此，企业打价格战，必须先打好管理基础，从一点一滴的细节做起，坚持不渝，凡终成世界霸主者莫不如此。石油大王洛克菲勒事无巨细，认为只要能省下1厘钱的事也值得去干。一次他发现焊一个油罐需要点40滴电焊，他让工人试试能不能只点38滴，结果用38滴电焊点封的油罐有几只漏油，而用39滴点封的全部合格。他当场命令工人以后只能用39滴电焊点封一个油罐，一滴也不能增加，