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企业提升中的问题 　　避免企业提升中遇到的问题成为企业经营至关重要的问题。 　　在企业周围环境变化多端的今天，企业老板和经理尝试做企业的提升，以适应周围环境的变化。请看下面几种情况使提升受阻。 　　 　　不想对现状做“破坏性”的改变 　　 　　吴老板的公司目前的业务还能为公司带来利益，但是，这项业务在发达地区已经逐渐退出市场了，这种趋势会逐渐波及到吴老板公司所在的地区。为此，吴老板决定请公司副总经理中最能干的人，负责现有业务的屈副总经理去操作公司建立新业务的事情。 　　屈副总是公司的支柱，从公司现有业务的市场开发到生产过程，没有屈副总不熟悉的地方。值得一提的是，公司现有业务的做法很多是屈副总和下面的经理们一起摸索出来的。 　　由于屈副总的工作业绩优异，他在公司内的地位比其他副总要高。吴老板考虑关系到公司未来的大事，一定要交给一位自己信得过，能力又强的副总负责。于是，屈副总就成为负责操作公司建立新业务的理想人选。 　　屈副总接受任务后，象往常一样召集自己手下的几位经理开会，商量如何帮助公司做好建立新业务的任务。几位经理跟随屈副总多年，非常熟悉屈副总的工作方式，听完了屈副总介绍的情况后，几个人当着屈副总的面自己把工作做了分配，然后承诺按照屈副总要求的时间提交各自的工作结果。 　　看到自己的下属象往常一样能完成这项新任务，屈副总打心眼里高兴。为了让吴老板放心，屈副总很快将这个消息向吴老板做了汇报。吴老板听到这个消息后，为公司的明天很快就能有个着落而感到高兴。 　　几位经理的工作效率很高，很快通过自己的渠道获得了不少信息，他们分别向屈副总进行了汇报。听过汇报后，屈副总请其中一位经理将这些信息进行了汇总，交给了吴老板。 　　一下子面对这么多信息，吴老板感到有些不知所措，如何从这些信息中找到有用的部分，使吴老板感到很伤脑筋。于是，吴老板准备请咨询顾问为自己解决这个问题。 　　咨询顾问徐先生应吴老板的邀请，帮助吴老板整理和分析获得的信息。徐顾问看到这些信息后，认为公司这几位经理的水平根本不可能承担这项工作，就将自己的判断告诉了吴老板。吴老板也感到这几位经理做公司的日常管理工作还行，关于公司发展这么大的事情，这几位经理做起来一定会有困难。既然这几位经理不行，就请徐顾问直接与屈副总谈一次，让徐顾问与屈副总配合把事情做下来，就行了。 　　根据吴老板的建议，徐顾问与屈副总见面了。谈话中，徐顾问识别出屈副总做这件事情的能力也不够，二人甚至找不到谈话的共同点，也讨论不出具体应该做什么。 　　徐顾问只好回到吴老板那里，把与屈副总的谈话内容原封不动地转告给吴老板。当听到徐顾问说屈副总的能力不够时，吴老板打断了徐顾问的话，询问如果委托徐顾问的公司把这个咨询项目做下来，效果会怎么样。徐顾问认为咨询公司可以做这个项目，问题是适应市场和达到一定竞争力的项目找到后，由谁来操作这项新业务，吴老板说当然是由屈副总做，因为公司内部没有能超过屈副总的人。 　　徐顾问认为屈副总的水平已经低于市场对管理人员的要求，如果公司没有新的打算，做新业务会有很大的危险性，他向吴老板介绍了一般情况下，公司转型需要什么水平的经理。听过徐顾问的介绍，吴老板坚持说一定要由屈副总做这项工作，并要徐顾问在这个前提下，为公司做关于新业务的咨询项目。 　　看到这种情况，徐顾问继续说服吴老板，如果不使用水平更高的新人，新业务根本不可能做起来，甚至老业务都应该考虑使用新的管理人员，只有这样，才能使老业务维持更长的时间，使公司顺利地进行新老业务更替。 　　吴老板的意见是，无论新老业务，只要能用屈副总，多付咨询费都行。徐顾问说这不是多付咨询费的事情，即使公司多付了咨询费，把这些咨询费都投入到经理的培训中也不行，因为这些经理对新知识有很强的抵制情绪，公司很可能多投入了资金，而没有相应的产出。 　　见吴老板下不了决心请新人做公司的新业务，徐顾问请吴老板先考虑一段时间，再做决定。 　　类似情况在实际工作中经常可以见到。如果徐顾问答应吴老板在不接受新人的前提下，把这个咨询项目为吴老板做了，吴老板只能拿到一个无法执行的结果，因为公司做这项工作的人是不适合的。这时候，很多老板都试图通过追加培训费用，使现有的人员能胜任这些工作。表面上看，培训做过后，经理们会按照新方式工作。可是，经理们认为这些新方式没有老习惯管用，工作还是按照以前的方式进行的，最终结果自然是可以预计到。对企业做“破坏性”的改变，已经成为了企业提升的一个前提。 　　 　　知道机会在哪里，可领导有自己的一套 　　 　　公司研究开发部的马经理经过对国外技术资料的分析，从技术开发的角度，认为公司应在某一项新技术方面增加投入，就将这项建议提交给公司的孙总经理。 　　孙总经理看到马经理在这份建议报告中，仅从技术角度对这