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企业基于核心能力的业务转型 　　新经济条件下企业的发展越来越多的基于核心竞争能力，企业已成为一种能力型组织。企业要想获得利润和长期发展，就必须根据自身的核心能力，不断对自身的核心业务进行调整，实现核心能力与利润区的匹配。利润区在价值链中所处的环节不是固定不变而是不断转移的，传统的盈利业务有可能变成今天的无利润区。利润区和无利润区可以表现为多种形式，既可以是价值链上的一段，也可以是企业的某个部门，甚至还可以是企业的特定客户。无利润区是企业的黑洞，在经济黑洞中，资金投入后不会产生利润，最终这一黑洞还可能将企业吞噬。因此，现代企业必须基于自身的核心能力，顺应科技、信息技术的发展和消费文化的变迁，不断对自身的核心业务进行定位与转型。 　　 　　核心能力处于利润区之内的企业业务定位和发展 　　 　　核心业务是企业获得竞争优势的基础，同时也是企业利润的来源。对于核心能力处于利润区之内的企业来讲，应采取以下策略。 　　准确定位和尽可能缩小核心业务范围，把资源集中于发展其最强大的核心业务以强化核心能力。资源是能力的基础，能力又是核心竞争力的来源，将企业的资源(有形与无形)集中于核心业务，对处于转型中的企业有重要意义。当前中国的企业在多元化思潮影响下，大多业务范围宽泛，而由于资源能力的制约，往往在所从事的多数业务领域里并没建立起竞争优势。在核心业务尚未形成强大的规模、赢利和可持续增长发展能力时进行扩张甚至是向相关性不强的业务领域扩张，使核心业务资源被分散，核心能力的培育被削弱。 　　挖掘核心能力业务潜力，提升主业领域盈利能力。核心能力业务的潜力非常巨大，对企业来讲，最强的核心业务一般也是最没有实现其全部发展潜力的业务。对于核心能力处于利润区之内的企业，必须不断挖掘自身核心能力的潜力，建立起在该领域的竞争优势，进而提高企业的盈利能力。管理咨询专家克拉森的调查表明：就大多数行业而言，处在中游的企业的利润率为14．3％，而市场领导者的利润率为22．1％，巨人型的市场领导者的资本回报率高达25．4％，市场领导者可以获得比行业平均水平高10％～15％的利润率。如戴尔公司的利润率是200％，是行业平均利润率的3～4倍。 　　 　　加大战略投资力度，保持科技创新领先地位，提升主业领域竞争优势 　　 　　核心能力是一系列技术和技能的结合体，创新是企业的生命，因此在核心能力的维护和强化过程中，在科技、信息创新上的战略性投资必不可少。日立公司为了维护和强化其核心能力，每年投入大量的研发费用。其集团研发本部下属的七个研究所和各事业单位开发部门拥有研发人员11000多人，且投入的研发经费巨大。为了提高企业在物流配送中的全球定位能力，沃尔玛于1983年投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现全球联网；上世纪90年代又采用了全球领先的卫星定位系统(GPS)控制公司物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。不断进行战略性投资，保持科技创新领先地位是维持和强化其核心能力的必要条件，企业要强化自身的核心能力并争取做到该领域第一，就必须加大对核心能力的战略性投资，否则会慢慢萎缩甚至丧失。 　　 　　核心能力处于利润区之外的企业业务转型 　　 　　对核心能力不再处于利润区之内的企业来讲，此时应及时对自身业务进行调整，使企业能重新获得盈利。一般来讲，核心能力不处于利润区之内的企业要想实现其核心能力与利润区的匹配可有三种不同选择。 　　保持并强化核心能力业务，同时进入利润区业务。制造企业的核心业务往往处于价值链的中间环节，而利润由价值链的中间环节转向了价值链的两端，制造企业往往陷入无利润区当中。此时制造企业应当在保持和强化原有核心业务的基础上，积极进入价值链上下游的利润区业务。迪斯尼公司在保持并强化电影制造这一核心业务基础上，同时进入主题公园、零售、音乐、商品、饭店、出版、录像带、巡回演出、电视等利润区业务。在这种运营模式下，迪斯尼在1990年～1996年间，成功地将其市场价值由不足150亿美元提升到超过450亿美元。目前，迪斯尼公司已成为能为顾客提供娱乐总体解决方案的综合性企业，而这一切的基础是电影制作这一核心业务。 　　企业保持并强化核心业务，同时进入利润区业务，有两方面的含义：一方面，保持并强化核心业务是企业成功进入价值链上、下游利润区业务的基础。这是因为价值链上、下游的利润区业务与企业的核心业务是高度相关的，企业进入利润区业务后盈利能力的强弱，往往取决于企业核心业务经营的好坏。迪斯尼公司通过核心业务即电影制造创造出了米老鼠、唐老鸭、狮子王、阿拉丁等著名动画人物，而这些动画人物是迪斯尼公司能成功进入利润区业务的根本原因。这些动画人物在不同的利润区业务中无限次的被重复使用，为迪斯尼公司创造着利润。另一方面，进入核心业务上、