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企业文化是科学解读出来的 　　世界著名组织文化学者沙因告诉我们：组织的文化是“企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。沙因先生的论述一直指导着人们正确地解读一个组织的文化，同心动力的案例，大多都浸润着沙因先生的指导思想。 　　同心动力通过在中国企业的长期咨询实践认为：企业文化是企业在长期经营管理过程中，为解决生存和发展的问题而树立形成的、被组织成员认为有效而共享、并共同遵循的基本信念和认知，以及由此认知而产生的组织行为和组织形象。 　　由是，我们可以得出企业文化的本质特点： 　　企业文化产生于有效解决问题的认识，并共享为全体的共识。 　　一个企业从成立到今天，每个阶段都会遇到一些生存和发展的问题，而围绕这些核心的问题，企业总是在关键的时候提出自己的解决之道，而解决之道又对企业成员的认识产生影响。关键的深刻影响往往成为企业的传奇式的典型故事，被企业拿来验证“我们认识的正确性”，成为企业的核心认知。正是因为这些认知被证实非常有效，才会被大家所秉持并共享，才能成为组织的群体共识。同心动力的案例中，每个企业的文化成长史几乎都是由“我们如何迎接一个又一个挑战、克服一个又一个困难”而“取得一个又一个胜利”而连接起来的，继而形成“这样想和这样做是绝对没有问题的、是绝对正确的、是不容置疑的群体的信念”，文化由此而生。同心动力的案例中，每个企业的文化成长史几乎都是由“我们如何迎接一个又一个挑战、克服一个又-一个困难”而“取得一个又一个胜利”而连接起来的，继而形成“这样想和这样做是绝对没有问题的、是绝对正确的、是不容置疑的群体的信念”，文化由此而生。 　　把解决问题当作企业理解企业文化的重要方面，可以防止我们犯泛文化的认识错误。一些企业文化建设案例之所以泛化，简单的说就是没有从“解决问题人手”。 　　 　　企业文化是习得的 　　 　　企业在成功解决问题之后，一些解决问题的经典故事、心得往往会被企业宣传培训部门拿来用做教育新员工的教材，用来例证企业文化的有效性。这些认识又会被视为企业基本信念和信条，都会被企业有声望的人员(领袖、管理人员、老员工、高绩效员工等)反复告诫给新的员工一“这些是我们的根本，千万要依照”。而新员工必须学习、领会并掌握这些游戏规则，产生绩效，以期获得企业的认可。一些“空降兵”(外聘人才)到了新的公司往往不认同、不学习、不执行新公司的基本认识和信条，这样的人才也往往无法生存在新的环境，而被新公司的文化“弹”出去。所以拒绝习得企业文化对组织和个人都是有害无益的。 　　企业文化是习得的，也是我们观察到的定位企业文化的重要依据。老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。 　　 　　企业文化是维系企业持续发展的 　　 　　企业因为成功而产生的成功要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升和补充的。可以说，持续发展是企业文化管理工作的核，心，企业文化如果过多关注那些产生短期效果的“策划秀”，是根本不可能成为管理的。 　　对于一个企业来说，可持续发展意味着企业拥有持续稳固的忠诚客户资源，拥有协调一致、主动负责的高素质管理团队和员工队伍，拥有良好的担负企业公民责任的社会形象，也拥有持续鼎力支持的出资者。在企业文化的核心内容中，使命的定位就是紧紧围绕创造一个和谐的、持续的、为利益相关方创造价值的主题。 　　 　　企业文化集中反映了企业的核心主张(关键价值) 　　 　　围绕企业管理，我们可以展开很多层面，而企业文化正是这些层面中关键价值的集中反映。从管理模块层面上看，战略运营、市场营销、人力资源、生产管理、财务管理等，每个模块都有着自己的关键成功要素和要素背后的支撑观念；从管理等级层面上看，则有股东的价值偏好(如冒险还是稳健)，企业创始人、企业决策者、企业高层管理者、企业中层管理者、一般员工的关键价值取向等；从业务层面上看，有各个产品(产业)事业部的关键价值取向、各个分支公司(机构)关键价值取向等。这些价值要素，都是形成企业文化(最核心的价值认识)的基础要素，又是落实和深植企业文化的关键执行要素。 　　理解关键价值是理解企业文化管理的重要一环，忽视企业的关键价值而谈企业文化，往往走向海阔天空的纸上兵法。同心动力的每个案例也正是这