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关于ERP选型实话实说 　　关于ERP选型方法和技巧的文章很多,但探究其思想和内涵的却不多,而这恰恰是企业高层比较关注的。ERP不同于其他商品买来就能用,而必须通过顾问的实施和服务才能发挥作用。作为项目经理,如果能够洞悉高层的想法,帮助其解疑释惑,选型工作将更为得心应手。 　　 　　为什么要上ERP? 　　 　　“ERP是个好东西,别人都在搞,我们不搞没有面子,领导问起来不好交代。”这也许是不少国有企业开始选型时的心态;还有一些民营企业上ERP是来自客户的压力,如订单的满足,新产品的开发等;也有的企业上ERP则是为了申报政府项目资助,或出于避税考虑。不过,当你问他们为什么要上ERP时,他们的口径出奇地一致:上ERP是为了提升管理、降低成本。真是如此吗?企业信息化的需求动机,或者说老板花钱搞信息化的真实目的决定了ERP的选型以及实施的效果。 　　为什么要搞信息化,不搞行不行?信息化给企业能解决什么问题,不能解决什么问题,企业发展的现阶段适不适合搞信息化,信息化放在公司的什么位置,团队和文化能不能支持信息化工作的开展,风险在哪里,这些都应该在选型之前想清楚。 　　尽管很多企业决策的随意性很大,但老板决定要做的工作没有做不成的,之所以老板没有下定决心去做,是因为这项工作的优先级不高,还不到不做不行的地步。ERP选型无疑会耗费双方大量的时间和精力,企业平时有生意要忙,不可能把太多精力放到ERP上,ERP对大多数企业来说,是重要但不紧急的事。很多老板口头上对ERP项目很重视,但落实不到行动中,很可能是他们本身没有理清思路,还没有认识到信息化的价值。项目经理要学会设定并管理老板的期望,否则即使上了信息化也吃力不讨好。 　　 　　ERP的核心价值 　　 　　神州数码总裁郭为说过,没有ERP,就像打仗没有地图一样,看不到我们各个环节,各个区域的经营细节。 　　信息化作为管理工具其实是为管理层服务的,信息化提供了决策分析的依据、支持以及绩效监控、考核的手段,使管理者对公司业务运作一目了然,决策更快更准。没有信息化之前,领导掌握着20%的信息,却要做80%的决策;基层从事具体工作,尽管掌握80%的信息,要做的只有20%的决策,存在严重的信息不对称。由于领导缺乏必要的信息,不知道是否该签这个字,领导找下属来当面询问情况,也无法很快了解清楚。为了找签不签字的依据,很简单的事又要查阅很多的资料,为把控风险做了很多不增值的工作,领导的时间就这样被下属所支配掉了。 　　信息平台给领导提供了管家、参谋和工具。有了系统,领导从日常事务中解放出来,只处理例外事件,省下来的时间就可以做战略规划、见大客户等领导应该做的事。系统使流程和知识得以固化、沉淀,使职能和责任分得更清、更细。 　　从这个角度上讲,信息化不能避免某个人离职,但有了信息平台不再担心某个人离职,信息化不能杜绝推诿扯皮的发生,但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。一些企业订单很多、生意很好,很大程度上掩盖了管理上的问题,反正只要能交货,把客户应付过去就行。现在可以不做信息化,但问题早晚会面对,信息化是企业发展到一定阶段后的必需品。 　　 　　ERP对人员的要求 　　 　　企业高层关心在信息化环境下,自己应知、应会什么,系统数据是否真实可信,如何更好地监控?企业中层担心工作习惯和既得利益的改变,系统会不会取代自己的地位?企业基层关心系统能否解决实际问题,简单易用,让工作更轻松。 　　过去,老板想的是怎样多拉些订单,发展企业、养活员工,而员工多有打工心态,老板让怎样就怎样,有问题也不会主动提。长此以往,上面越来越累,下面越来越轻松。信息化促进了管理方式的变推为拉,让下面有压力有责任。 　　其实,上ERP对高层要求不高,对下面的人要求很高,因为使用系统处理日常主营业务的是他们,数据的准确性依赖他们。对于高层,只需要通过培训,让他们掌握如何查询相关信息即可。 　　比如,作为总经理,他每天要看的信息是决策类信息、日常类的审批、个人办公类(邮件)、提醒信息、公司级的动态信息、异常信息。通过系统设置,多少金额以内部门经理审批即可,超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统,各级各部门按部就班、各司其职,按规定的流程和权限操作,从而使管理更加有序和快捷,减少“救火事件”的发生。 　　 　　究竟应该如何选择ERP? 　　 　　要搞信息化,很多企业首先会想到ERP,那么究竟应该如何选择ERP呢? 　　市面上的ERP很多,特别是选国内软件还是国外软件让很多人感到困惑,这要从中西方管理与文化发展史的层面解析。中国管理哲学适合做战略和宏观规划,西方经济学则适合执行和微观分析。ERP起源于西方,国外ERP厂家在产品技术研究和行业经验沉淀上走在前面,国内ERP厂家则在研究、跟进国外