关于企业集团财务管理问题现实思考.docVIP

关于企业集团财务管理问题现实思考 　　摘要：随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务管理的范围得到极大的拓展，其发展模式也处于激烈的变革之中。因此，深入剖析当前集团财务管理存在的问题，设计出适应经济发展和提高集团核心竞争力的财务管理模式也显得特别重要。本文首先分析了集团财务管理存在的问题，进而提出了完善企业集团财务管理体制的具体对策。 　　关键词：企业集团 财务管理 对策 　　 　　一、我国企业集团财务管理存在的问题 　　 　　在市场经济激烈竞争的环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团管理的中心环节。但是，由于许多因素，这一中心环节的管理却不大乐观，目前主要存在如下问题： 　　（一）理财观念落后，产权控制不到位 　　长期以来企业集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的影响，观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险、边际成本、机会成本等财务管理的理念，缺乏科学性。另外，我国多数企业集团尤其是国有企业集团不是市场机制的产物，因此在财务控制上存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互制约职能缺乏认识，也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用。 　　（二）财务政策混乱，财务监控不完善 　　不少集团公司在财务管理上过度分权，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投资融资活动，下属企业各自为政，从而损害了集团的整体利益，弱化了集团整体优势。此外，我国大多数企业集团没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏一体性，监督力度不足。 　　（三）管理链条过长，机构职能不清晰 　　我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，上下级之间机构环节冗余，信息传达不顺畅，各级成员企业对应设置机构，职能机构间职责不清。 　　（四）约束机制薄弱，激励机制不健全 　　我国由于历史、经济、政治等方面的原因，在相当程度上没有建立起有效的财务激励和约束机制。例如集团公司没有一套科学量化的业绩评价体系，分配机制与评价体系的挂钩性不强，业绩人员差别不明甚至差别倒挂，经营者们难以获得与其职责相对称的报酬等等，从而导致其积极性降低，工作效率低下，潜亏问题严重。 　　 　　二、完善我国企业集团财务管理的对策 　　 　　（一）建立先进的财务管理体制，筑建良好的信息沟通渠道 　　作为企业集团，首先应处理好集权和分权的关系，应该根据不同的发展阶段和模式采取适度的集权或分权的财务管理体制。例如，对于核心层企业采用财务决策集中的财务管理体制，对于紧密层企业采用管理分散的财务管理体制，对于半紧密层企业采用受控制分散的财务管理体制，对于松散层企业采用完全分散的财务管理体制等等；通常意义上来说，母公司应保留与整个集团发展战略相关的决策管理权，包括重大投资决策、关键产品研发、重要人员任免等。在分权方面，日常性的财务及人事权、限额以内的投资权、日常的成本费用控制等，应有下属公司自主决策，自负盈亏，母公司予以指导和监督即可。其次，应在集团内部建立完善的信息沟通机制，削减冗余机构，及时传递和反馈信息，尽量降低因信息不畅而带来的决策失误风险。 　　（二）推进企业产权制度改革，合理配置财务治理权 　　1、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。确立集团总公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。 　　2、集团公司与子公司之间的财务治理权配置。与分公司不同，子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团母公司所控制的公司，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。因此，要注意集权与分权的适当运用。 　　3、集团公司对非子公司性质的成员企业的财务治理权。非子公司的成员企业包括合营企业、联营企业和参股企业三类。集团公司对这些企业的财务治理权一般采用分权型的配置模式，其财务治理权的特点是：第一，是财务参与权而非财务控制权：集团公司有权通过派代表进入这些企业的董事会参与这些企业的财务战略决策的制定。第二，是财务决策参与权而非财务监督权：集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员企业的财务运行。 　　（三）实施全面的财务预算管理，建立集中的资金管理系统 　　1、企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化