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准确定位 注重提高把核心文化建设作为实现五年目标关键 　　吉林农信经过五年的发展,现在看,这五年找对了路,用对了人,快速发展的同时解决了大部分历史问题,实现了既定目标。未来五年,吉林农信组建商行的目标已经明确,实现目标要靠行动和企业精神支撑,在通往成功的道路上,仍存在一些这样或那样的问题,运用企业文化这把钥匙去解决问题、谋划发展,是企业长远发 　　展的关键。 　　 　　一、存在问题 　　 　　(一)贷款投放的最大风险是大额高热行业贷款。近一年多来,由于资金组织工作得力,农村信贷市场新增缓慢,部分资金相对宽裕的县级联社,向大额、高风险行业投放贷款趋势明显,从基层递交的大额贷款调查报告看,存在贷前调查不细、抵押物评估价格过高、对市场前景过于乐观、企业实力与自筹资金不匹配、收入预期太大等不确定因素,风险让人担忧。信用社贷款以“小额、分散、安全、效益”著称,从我们自身看,我们自己还没条件去瓜分商业银行的市场,确切的说,我们现在还没有那样的实力(人才、能力、信息)去把握和管理“大项目”贷款。如果信用社放弃固有的市场和客户群体而去攀龙附凤,对我们来说不适应、也不适合。如果近两年信贷风险体现于基层把握政策尺度不严、农民法律意识差造成借名垒户大量发生和超能力借贷消费等情况;那么3-4年后,已投放的大额贷款管理不到位的风险很有可能凸显出来。 　　(二)实现目标的最大障碍是执行力问题。个别地方仍然存在政策执行打折、执行走样,并产生了一定不良影响。现在看,一些人对“执行力”理解出现偏差,贯彻上照本宣科、死记硬背,不是真正的入心入脑,科学理解,自觉运用;执行上阳奉阴违、画地为牢,不是真正的结合实际。学背文件是形式,理解应用才是实质。执行力不强有能力问题,也有道德问题。 　　(三)困扰长远发展本质原因是粗放的经营模式。一是“三重三轻”。即重人治、轻法治;重经营、轻管理;重主营、轻多元。二是“两多两少”。即经营管理沿袭传统靠经验的多,应用现代银行管理模式相信理论的少;追求短期效应的多,注重长远发展的少。 　　(四)发展的瓶颈是管理人才与专业人才不足。一是管理人才不足。管理人员研究问题深度不够,还停留于表面,就事论事。如“垒大户”贷款问题,至少有两点启示:从自身找原因,除了道德因素,我们也要反思农村新经济形式下10-100万元之间的贷款品种开发;另外应该看到信用关系转型迫在眉睫,即如何使信用关系建立在客户和信用社基础上,建立在品牌上,而不是建立在贷户与信贷员之间。现在看,基层管理人员储备不足、难于选拔;县级联社管理人才断代,实干的多,会分析总结、把现象提高到理论高度的少;上级联社了解基层实际的人少,辅导力量不足。二是专业人才不足。精通系统业务的人少,培训师资不强,由上到下培训效果逐步降低;新业务人才依靠引进,后续力量不足;财务精算、法律等实用型人才少,精细研究不能深入,如网点如何布局,购置网点的价格与面积多大最合适、网点设置多少人最优;客户经理收益如何测算;机关人员如何分配才能做到效率最高而又为整体发展创造价值最大等等,这些看 似平常的事情决策,需要有据可依。三是区域人才储备差距明显,越落后地区越难留住人才。 　　 　　二、以企业文化为载体,自觉运用核心文化解决现存问题 　　 　　(一)定位“社区银行”,坚持市场方向。 　　一是信用社根在“三农”,是草根银行,是田间地头艰难成长的金融企业,与三农相互依附成长,基本具备社区银行的特性。二是国家不会放弃把我们改造成社区银行。涉农这个群体,需要有经验、有社会责任感、有实力的金融企业踏踏实实的为它服务。任何新培育的金融企业都无法替代信用社在农村金融中的作用,做强县域、增加农村金融力量符合国家现行政策。三是大型国有银行也不允许我们做大,他已经在人力、科技、实力上遥遥领先,并牢牢的把高端客户攥在手里,从他指间很难漏下优质客户。所以,明确的定位就是集中精力服务国家大力扶持的三农领域。 　　(二)强调执行文化,确保政策贯彻到位。省联社强调“一本经念到底、一件事抓出头”的执行文化,主张做事有始有终,工作中,我们必须把执行文化融合于工作实践中,自觉的去真学真用,并把执行力作为检验干部能力的重要标准。 　　一是厘清贯彻环节。首先是决策文件形成一定是基层最需要的,一定是可供长期执行的,一定是经得起推敲的实践检验的,一定是充分考虑到特殊情况的。其次是传递,省市县层层都要有辅导员,他们要和制定者一样对要落实的内容了如指掌,知道贯彻什么,能解答疑惑,及时总结并反馈问题。任何一层出现偏差,都会走弯路,都会让执行者置疑甚至反感。再次就是执行效果,要有监督,有验收。 　　二是建立长效机制。一些系统工程到基层变成简单运动。抓得紧时轰轰烈烈、抓得松时束之高阁,上级督导检查一走,基层就草草收兵,无人问津,甚至最关