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勘察设计单位内部控制存在问题与对策 　　摘要：勘察设计单位大部分成立于上世纪的六七十年代，分布地域广，涵盖了电力、电子、钢铁、建筑、水利、交通、城建规划、建材、机械等行业产业链的每一个环节，经历了事业单位、事业单位企业化管理、企业化等改革。由于其自身的特点，在内部控制建设过程中突显了一些不同的特点，本文分析了这类企业内部控制建设存在的问题，提出了对应的策略。 　　关键词：勘察设计；内部控制；预算；转型发展 　　一、勘察设计单位内部控制建设过程存在的问题 　　（一）熟人社会企业文化，现代企业制度执行流于形式。 　　勘察设计单位的员工大部分是一毕业就被分配到单位的大学生，文化素质高，历经单位的变化发展，对单位有较深的感情；勘察设计单位大多成立于六七十年代，最初目的是服务于当地大型企业建设，当时出于国防安全考虑，这些企业位置多分布在中西部地区二三线城市，经济发展水平相对低，工作机会较少，跳槽率低；勘察设计单位员工一般住在同一个家属院，工作、生活中彼此非常熟悉，属于典型的熟人社会，类似于农耕社会；工作时间弹性较大，随意性强，企业管理多人性化。这样的企业文化背景下，人与人之间的关系，个人与单位的关系，主要依赖于情面、信誉、品质，工作行为与私人人际关系交错在一起，导致业务流程重传统习俗，轻现代企业制度，口头授权代替书面授权，惩罚制度执行流于形式，公平、稳定高于效率，甚至是大锅饭、平均主义，缺乏企业活力。 　　（二）主辅分离，主业成为上市一部分，辅业留在存续单位，形成一套人马两块牌子，组织机构不独立，关联交易不公平。 　　（三）高层领导多出自设计工程师，对内部控制认识不足。内部控制是对组织人力资源管理、资金管理、财务管理、研究与开发、担保管理、采购管理、法律事务与合规、销售管理管理等具体管理活动的归纳、总结，形成了目标、要素等概念体系，比较抽象、难懂，在应用过程中还需要进一步演绎成比较具体的规范和应用指南。高层领导对内部控制的认识一般从理解概念开始，这就造成了内部控制建设推广过程中的难度。 　　（四）未形成知识库、人才库。勘察设计类企业属于知识密集型企业，核心能力掌握在关键设计人员手中，未能形成共享的知识库，一旦关键设计人员离职，则造成核心知识外流。 　　（五）面临普遍的产业一体化转型风险。 　　改革开放以来，我国基础设施建设、大宗商品生产制造能力飞速发展，近年出现多个行业的产能过剩，勘察设计单位也在经历一段高速发展时期后，业务陷入低谷，面临转型发展的压力。多数勘察设计单位实施了业务一体化战略，由单纯的勘察设计单位，逐步发展成为集融资、勘察设计、设备采购、工程建设为一体的总承包单位，业务复杂性增加、经营风险放大，缺乏在风险识别、评估、内部控制设计方面的经验。 　　（六）预算未能发挥战略控制的作用。 　　全面预算管理是财务管理的重要内容，也是内部控制的重要控制手段，勘察设计单位由于业务特点及企业文化背景，造成对全面预算管理流于形式，未能发挥战略目标控制的作用，具体表现在： 　　第一，预算认识不到位。生产部门往往认为，预算就是花钱的依据，根据当前状况确定明年利润目标的手段，造成花钱的预算逐年上升，预算利润目标成为了讨价还价的依据。 　　第二，勘察设计行业专业知识较强，业务类型复杂，财务人员缺乏专业的生产知识，而且存在重大的信息不对称，无法从根本上评判预算编制的合理性，无法控制预算。 　　第三，勘察设计单位业务属于订单式类型，单个合同金额小，合同数量多，合同的执行进度往往更取决于客户，勘察设计单位自身把控能力不足，造成资金计划、生产进度计划准确性差，可靠程度低，预算利用程度低。 　　（七）内部监督流于形式。 　　勘察设计单位普遍规模不大，在内部控制监督机构设置上，一般由审计部门负责。勘察设计单位的审计部除了负责审计外，往往担负纪检的职责，负责风险管理与内部控制监督的人员力量不足，为了应付上级单位检查往往流于形式。内部审计模式也往往采取预先通知被查单位，提前准备资料，重财务结果审计，轻经营效率效果审计。 　　（八）设计业务没有建立作业标准工时，缺乏控制手段。 　　勘察设计企业的主要成本为人工成本，业务模式为订单式，设计人员同时参与多个项目的设计 ，很难界定在哪个项目消耗的工时，即使能够确定，统计每个项目实际消耗的人工时也会耗费很大精力。同时，项目多为非标准工程，每个项目的难易程度、技术含量不等，无法准确确定每个项目应消耗标准作业工时。财务人员多不具备工程设计专业知识，单独依靠会计人员很难推动建立标准作业工时。没有标准工时，内部控制也失去了有效的成本控制手段，则不能有效衡量生产效率的高低，无法消除人工成本的浪费，不能通过降低成本提高经济效益。 　　（九）收入确认方法、程序、依据不充分。 　　勘察设计业务按照