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烟台啤酒朝日有限公司内部管理诊断及分析改进建议报(讨论稿） 北大纵横管理咨询公司 二00四年六月 烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架 目录 我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解 目录 企业的战略重点是与价值链过程密切相关的 烟啤的战略重点经历了销售主导、生产管理主导期，目前进入了组织和人力资源管理主导期 公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果 由公司的组织管理体系可以看出目前的管理模式是不完善的直线职能制 这种不完善是烟台啤酒与同行相比管理水平相对较低的重要原因 目录 公司发展战略需要匹配的职能要素 公司目前的人力资源管理分散 从人力资源管理的内容看，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段 这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略 财务管理的主要模式 公司目前的财务管理职能分布 这样的财务管理职能不能有效支撑公司发展战略 其中，税收筹划管理职能十分薄弱，急需改变 市场营销管理职能分布在市场部和广告部 由促销流程和传播计划流程可以看出广告部层级设置不合理 市场营销目前的组织管理体系对于第三层战略难以有效支撑 战略管理主要包括战略规划、战略监控和业绩反馈 战略管理模块存在职能缺失/不完善 行政管理职能比较分散，不利于实现管理的规模效益 要素匹配结果显示急需完善的职能是人力资源、财务和战略管理 目录 采用流程透视的方法分析组织在价值、实物创造过程中的职能分工 1、战略管理流程 目前的战略管理职能在4个模块中存在缺失 2、年度计划分解及预算编制流程 3、 监控流程也有不完善之处 生产计划执行流程可以看出销售与生产的真正运作平台是销售部 4、考核流程 目录 由市场部的岗位设置可以发现其存在职能设置不合理和因人设职问题 广告部职能应归并到市场部统一管理 销售部的管理职能比较完善，但存在因人设职的现象 营销服务部的管理职能比较完善 营销管理部的组织职能 营销财务部的组织职能 生产技术部存在职能设置不科学与因人设岗 物资部职能单薄 企业发展部的职能分布不科学 人力资源部的管理职能存在严重缺失 财务管理部的职能设置缺失 作为成本中心，一厂的财务、考核、采购等职能过强 作为成本中心，二厂的财务、考核、采购等职能过强，后勤职能应该剥离 其他部门问题 行政管理部：职能应与并公室职能归并 审计部：职能应适当强化 清欠办：可在合适的时间与法律和审计相关职能归并在一起 车队：的公司车辆档案管理工作可以分到办公室等综管理部门，车辆调度工作可归入营销服务部统一管理 政工部：应强化企业文化管理、内部外部公关职能 企业管理部 生产技术部 财务部 销售部 公司领导 季度经营活动报告 销售分析报告 能耗和 产量 审批 评价并督促部门修订 督促修订 督促修订 年度经营活动报告 审批 经营计划考核流程3 销售分析报告 能耗和 产量 计划预算编制 监控实施 年终业绩考核 A A 季度分析会形式进行监控与决策，时间周期过长，不利于风险控制与迅速反应。分析报告不统一，包括分析内容、分析项目与分析格式。 缺少过程监控，包括各部门的职责、预算分析报告体系、组织监控部门等 年度计划预算2 下发执行 费用与财务分析 费用与财务分析 办事处/分公司 生产科 生产技术部 销售部 主管厂领导 营销服务部 对技术和工艺标准审核 制定年度销售计划 工厂生产准备计划 根据库存具体落实生产计划 按照计划落实资材 临时生产计划执行流程如下 办事处/分公司 生产技术部 销售部 生产科 营销服务部 工厂生产准备计划 汇总编制临时计划 厂领导 此环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但仍在生产中发生难以到位现象 生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场，主要是负责技术工艺标准的审核 审核月度销售计划 每日库存信息反馈 生产计划由销售部计划岗制定，内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。这是生产与销售衔接的真正运作平台 按照计划落实资材 内容包括生产的品种、生产量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策，是生产与销售衔接的真正运作平台 对技术和工艺审核，与厂外机构沟通 工厂生产根据库存落实生产 每日库存信息反馈 临时销售计划 市场部促销计划 年度销售计划1 月度销售计划1 机关各部门 公司领导 根据人力资源部统一规范各部门进行考核 人力资源部 审核 企业经营计划考核流程3 各部门 公司领导办公会 报送年度工作业绩 企业管理部 对考核结果进行审批 决策审批 下发执行奖励计划 由于各本部独自负责自己的考核，哪个部门低了吃亏是自己，导致95分现象 工厂和营销本部自己考核，人力资源部主要负责机关部门的考核。各本部由各自领导负责，且缺乏公正、标尺一致的评价体系，由一开始的比较公平打分考核到目前的打分平均高分