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发现新商业模式五种途径 　　所有公司最重要的核心理念是:其所处业务领域的定义,以及公司目前关于“谁――做什么――怎么做”的定位。没有对这些问题提出挑战和质疑,创新将没有任何意义。 　　 　　一、重新划定势力范围:我要做什么,业务 　　 　　公司对其业务领域的定位,决定了客户群体、竞争者和它自身的竞争优势等等。它同时决定了在市场领域里获得成功的关键性因素,并最大化地影响其在市场领域里进行这场比赛的方法――战略。如果公司开始采取一种与其他竞争者完全不同的策略,那有可能是它认识到自己身处完全不同的业务领域。 　　对业务领域的重新定位是商业模式创新的核心,许多商业模式创新者在开始踏上革命性旅程时,都首先对其身处的业务领域进行重新定位。星巴克总裁霍华德-舒尔茨(Howard Schultz)不认为自己在从事咖啡交易业务。相反,他认为自己是在营造一种消费体验的业务领域――咖啡仅是其中一部分。 　　另一个业务领域重新定义的成功案例是苹果公司。苹果刚刚起步的时候,史蒂夫?乔布斯(SteveJobs)和史蒂夫沃兹(Steve wozniak)并不认为他们只是在做计算机业务。对他们来说,计算机应该是带来乐趣的――所以他们也可以属于玩具业或娱乐业。这种意识定位催生了苹果机的用户友好界面,以及第一台可以借助鼠标与之实体互动的计算机。再来看一下罗伯特?波莱特(Robert Polet),Gucci集团的首席执行官,他曾经解释Gucci开始经营扑克牌和巧克力业务的原因:“我们不是仅仅销售手提包,而是在销售梦想。” 　　 　　二、重新定义谁是真正的客户群体 　　 　　评价一个客户好与坏的标准不仅取决于客户本身内在的品质――例如及时付款的主动性和能力,而且(基本地)也要看公司在绑定资金和获利能力方面,是否能向客户提供比其他现有竞争者更好或更有效的服务。 　　许多公司好像觉得只有在客户有新需求的时候才会诞生新的客户群体。其实客户紧急需求确实是产生新客户群体的重要来源,但不是唯一来源。通常情况下,客户需求虽然没有改变,但对需求的发展要求却变了――例如,客户对外套的需求仍然是温暖舒适和款式,但是与30年前相比,在客户的优先需求表上,客户对款式的要求已经提高了(无论什么原因),产生了为某些人定制的特别的、时尚款式外套的需求点。因此,公司确认客户优先需求(不是需要)可以开辟一部分有高端需求的特别客户群体,认清这一点,公司就能够提供比其他现有竞争者更好的服务。 　　同样,公司能够剥离出一些现有竞争者尚未锁定的客户群体。这部分客户,竞争者了解他们的需求但认为这部分客户群体规模较小,或者为其提供服务的获利较低。如果一个新公司能找到一种有效方式去服务于这部分小群体,那么他们将拥有一个新的客户群体――不是因为新的客户需求,而是它发现了更有效地满足现在客户需求的方式。如果这部分客户持续发展壮大,那么这家公司最终将会拥有一个庞大的客户群体。 　　确认新客户群体的第三种方式,是按照一定的标准将现有客户进行差异化的重新组合。现有客户群体的重新组合,可以使公司创建一种新的需求,进而发展出一个特殊的客户群体。 　　如果公司发现新的客户群体,它必然将开发一种新的商业模式以满足客户需求。这种模式一般与现有竞争者服务客户不同。因此,公司可能打破行业常规,但是这并不是因为它想要这样做,而确实是由新客户群体的需求衍生而来。 　　 　　三、重新定义你为客户提供的服务 　　 　　对产品或服务的选择,实质是一种战略决策的选择:公司应该以一种战略的眼光来考虑向客户提供什么服务。 　　许多公司似乎觉得客户的随机选择就是公司提供相应的产品或服务的导向。这可能是一种情况,但是以一种商业创新的眼光来看,我们需要在思考模式上换种思路:“这是我们想要提供的新产品或服务,让我们来看看谁想拥有它们。” 　　不是所有的新价值定位都是好的,对公司来说,在急着向客户推出之前,需要回答下列问题: 　　?新的价值定位与现有的价值定位有实质性区别吗? 　　?在新的价值体系下,可能有很大一部分客户群体被吸引吗? 　　?对现有竞争者来说新的价值定位是难以模仿、复制或替代的吗? 　　创新者怎样发现新的价值定位呢? 　　最直接和显而易见的方法当然就是与客户沟通。然而,单纯凭借与客户交流获得信息(或关注客户需求变化),并不一定就能获得新商业模式的突破口――客户只能告诉你他们的需求或想法,但是到底如何做才能满足这些需求,是要经过创新性跳跃的。而要实现这一点极其困难。 　　以一家生产咖啡过滤器的德国公司为例。当问到客户希望在过滤器上作何改进时,客户回答:“优质的咖啡”。到底应该怎样改进过滤器才能为客户提供高质量的咖啡呢?并且能够通过节省成本的方式使机器的成本不至增加呢?公司需要通过创新性思维真