在组织发展中提升领导才能.docVIP

在组织发展中提升领导才能 　　作为客户、员工、投资者或是供应商，无论你是身处国内还是在海外，只要你想创建一家组织，那么寻找一名更加优秀的领导者就是你必须做的事情。但是你该去何处寻找呢?你要扮演成一个什么角色呢?探险家、建筑师、矿工或者园丁? 　　第一反应一般是通过培训和指导来亲自培养、发展个人的领导才能和潜力。这样就很巧妙地绕过了问题的分析阶段，但同时却忽略了个人水平与组织需求之间的联系。 　　一个组织应该受其自身事业的引导，而不能接受某个领导者的决策作为其引导。你并不能通过对组织的观察而看到某位领导者真实的发展轨迹。观看和了解某个组织所需要的领导类型，研究它目前的运作模式与需求，你首先需要理解不同领导类型之间的不同之处。 　　 　　领导力困局 　　 　　英国广播公司的领导者在与他的管理者们讨论关于领导能力培养方面的问题时，曾说过“你们就是英国广播公司。如果它需要改革，那就要靠你们了”这样的言论看似充满着希望，但却华而不实，甚至有些异想天开。你能够想象出他们试运行时发生的状况么?这个说法会受欢迎么? 　　一位被猎头公司看中后谋到玛莎百货高层领导者职位的管理者说：玛莎的官僚体系扼杀了领导才能，在那里你没有办法有所作为。他对自己的领导能力是非常自信的，并且玛莎对其才华的评价也非常高，因此他提前就看到了玛莎的症结所在是非常自然的事情。 　　英国航空公司的前首席执行官向他的人力资源部主管抱怨，“为什么我身边的人都是一些白痴呢?人力资源部就不能将他们培训成真正的领导者么?”。如此一来，那些高级管理人员该对他的说法做何感想呢?他们确实是白痴么?如果是，那么首席执行官算什么?整个体系又算什么? 　　 　　站在组织的层面思考 　　 　　领导能力的缺失不仅仅是现阶段的问题，将来也会是如此。往往真正的领导能力隐藏在组织的最底层，所以问题的关键在于你得善于在组织中发掘它。领导能力的提升还有很长的路需要走。事实上，管理者们已经掌握了一些技巧，组织者需要做的仅仅就是将这些潜能激发出来。 　　战略性地提升领导才能的方案中往往需要增添一些具体的实施办法。虽然这种做法已经比较完善了但是却没能从组织需求的高度来考虑问题。我们需要转换一种思路，在组织的发展中谋求领导自身的发展，而不是基于管理者的需求来发展他们的领导才能。 　　在组织发展的基础上发展个人的领导才能，需要在组织层面上为领导的个人发展做出更多的规划，思考如何将组织的运行结果提供给领导者。这种做法确实可以促进企业和领导的双重发展，也就是说组织的繁荣是领导发展的基础。当前这种明确、广泛、积极、责任性高的领导模式与以往的模式完全不同。 　　为什么要强调在组织的层面上呢?因为领导类型是由其所在的组织性质所决定的，业务开展的对象和客户交易的对象也都是由组织性质所确定的，不是靠某位领导者决定的。只有在某具体的组织中，领导才能发挥出其作用，才可以发现新的业务挑战，学习到实际需求的领导模式，掌握领导在组织中发挥作用的方式，明白改变的必要性，以及改变方法。 　　 　　从“清理鱼缸”开始 　　 　　基于这一观点，管理者应基于组织所提供的结构、体系、政策、协议、规则、预算、资源、职业和状态等基础来开展工作。组织为管理者提供了他们的合作者、同事、下属和竞争对手。在组织中，你能够发现其所拥有的独特的主流领导文化和精神。这些文化和精神体现了组织的价值观，并规范了可以接收的领导行为。同时，它也能展示出权利的运作模式、滥用现象，以及一些不为人知道的阴暗面。 　　组织也往往包含有一些独一无二的流程，也就是说领导可以选择性地逃避一些他们不愿面对的问题。因为面对那些能够挫败领导者的内在文化与政策时，领导很可能会面临各种意想不到的困难，所以领导者们更愿意选择保持现状。这就是领导者心理上的雷区。 　　面对这些现状，为什么还有很多人在领导模式上坚持选择个人英雄主义，而不选择整体、系统的合作模式呢?给那些没有融入企业的领导者权利和技能将会造成人才、时间和金钱上的浪费。这样做只能帮助单个的领导者发展自己的职业生涯，但几乎不是组织真正所需要的。是否真正理解和考虑到了上述变化因素在实践过程中对领导活动的实际影响，可以通过领导者是否融入到了组织中来测评。全面地考虑这些因素，你就会发现需要改进的地方。 　　打一个比方，如果你拥有一个里面的鱼儿平淡无奇的水族馆，你需要让它绽放出光彩，经典的做法不是去费心地清理鱼池，而是去训练那些鱼。事实上，不花心思去检查鱼池的做法，会让情况变得更加糟糕。我们的目的是希望看到鲜亮的鱼儿，但我们甚至从来都没有去考虑过鱼缸的状况。在我们的思维定式中，关注的对象只有鱼。 　　按照以往的想法和做法，我们总认为培训、定位和鼓励是一名管理者成为领导者的必经之路。我们总是对组织的作用、效果视