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基于全生命周期造价管理工程咨询业务流程再造实施步骤 　　摘要:本文通过对工程咨询业务流程各阶段的全生命周期的工作内容,设计了新的组织结构和业务流程,以适应工程咨询行业新的业务要求,使在实际操作中更有现实意义。 　　关键词:全生命周期造价咨询;流程分析;工程造价;造价管理 　　 　　1 现有流程问题识别方式 　　流程分析,即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、流程对整体绩效的影响这四类分析指标体系,来定性定量地评价(特别是关键点)流程的效率及可能的改进空间。其中,评价参数的确定又可细分为四步:确定流程的最终产出结果;确定流程性能的关键所在;为每一个关键部位确定评定变量;为每一个评定变量落实变量的参照或评价指标。 　　对流程分析的目的在于找出原有流程中的优秀之处予以保留,找出原有流程中的不足之处,以讨论改进。特别是要通过流程的分析,重新对经营模式和运作机制进行系统的全面思考,重构流程。此外,要考虑到基于全生命周期的工程造价咨询的业务对原有流程的技术上和管理模式上的转变。这一步要弄清每个流程的运行需要什么信息、产生什么信息,输入的信息从何而来,输出的信息到哪里去。通过这番分析,以便发现内部的信息孤岛,为杜绝信息的重复录入,以及如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据。 　　2 新业务流程的设计 　　通过企业业务流程分析后,我们对目前流程所存在的问题和希望达到的目标有一个比较清楚的认识。在新流程设计阶段,就是要在全面分析各种有利和不利的因素后,建立理想的流程场景,设计出一套满意的方案来,为全生命周期工程造价咨询服务的实施扫清障碍。重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动,其基本规律可以概括为清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Integrate)、自动化(Automate),即ESIA原则。 　　2.1 清除非增值活动 　　旧有的工作方法是经过年复一年逐渐深化而来的,在职能管理体制中,浪费被掩盖起来,很难看出。据丰田公司估计,许多企业中任何时刻都可能有85%的工人没有做工作,5%的人看不出来在做工作,25%的人正在等待做什么,30%的人可能正在为增加库存而工作,25%的人正在按照低效的标准或方法工作。 　　2.2 简化活动 　　在尽可能清除了非增值的活动之后,对于剩下的活动应尽量的简化。将可以并行活动进行并行处理,让每个流程具有相对的独立性,同时通过信息共享杜绝信息的重复录入通过知识共享消除瓶颈。 　　2.3 任务整合 　　活动经过简化之后,应对分割的任务进行整合,以保持整个流程的顺畅和连贯。有时可以将多个简单的任务赋予一个人完成,而不是分别交给不同的人去做,这样因减少倒手次数而加快了物流和信息流的速度,减少发生错误和扯皮的机会。为顾客提供增值服务,使之与自己整合为一个整体,对于降低成本、提高竞争实力都是非常关键的。 　　2.4 流程任务自动化 　　对于那些人们不愿意干的脏、累、险活,首先要考虑将这些任务自动化。此外,对一些乏味的简单重复性工作和有关数据采集、统计和分析工作,也需进行自动化。在设计过程中,要采用“头脑风暴法”集思广益,创造性地思维,大胆的设想,拿出3至5个方案,由专家小组评审。在评审过程中,对流程再造方案评估和选择要同时考虑技术(效率)和企业文化(员工的习惯、技能等)两方面因素,具体做法是:将每个流程再造方案从技术角度进行评估,找出每个方面业务流程的最快效率;找出每个方案同现有企业文化之间的差距,评估消除差距所须的代价(时间、资金、人际关系等方面的代价)根据两项评估结果综合考虑最优方案,同时要借鉴其他行业业务流程再造的成功经验,吸收各方案的优点,综合成大家都比较满意的方案。 　　3 基于全生命周期的工程造价咨询企业新的业务流程设计 　　由于全生命周期工程造价咨询业务管理覆盖了整个工程项目的全生命周期,因此必须根据各阶段的侧重点对全生命周期工程造价咨询流程进行划分。按照上述步骤,可以有如下安排:基于全生命周期的工程造价咨询的业务,其工作流程是由前期决策阶段的项目建议书开始,项目建议书之后负责可行性研究报告的编撰;可行性研究报告批复后,为委托方提供设计阶段的工程造价咨询业务;在施工准备阶段即招投标阶段,则为委托方编制招标工程工程量清单和标底,并协作委托方进行招标文件编制和组织招标;在工程实施阶段则协助委托方进行合同价款的调整,管理工程变更、索赔等;编制竣工决算报告;协助业主进行运营维护管理,编制运营维护报告。 　　在工程造价咨询企业的完整业务流程,首先由市场部寻找潜在的业务机会,并于潜在的委托方进行沟通接洽,达成合作意向,并做好相关的业务准备工作,再由合同部门与委托方共同确定服务范围,并签订合同,之后按照上述一节对于