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基于全面质量管理企业内部控制探讨 　　摘 要 内部控制是现代企业管理的重要手段，是企业防范风险，实现战略目标的重要保证。2008年我国财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，2011年，内部控制规范体系率先在我国资本市场部分上市公司中正式实施。截止2013年04月，我国已经有2223家上市公司建立内部控制体系，并披露了内部控制评价报告。短短几年，我国内部控制体系从理论到实践得到了快速发展，在取得成绩的同时也存在一些不足。本文试图通过在分析我国企业实施内部控制现状的基础上，对内部控制与全面质量的相关性进行探讨，关注的重点是如何有效实施内部控制，并结合企业案例提出一个新的构建内部控制体系的途径：基于全面质量管理基础之上构建企业内部控制体系。 　　关键词 内部控制；全面质量管理；标准；流程；改善 　　一、我国企业内部控制体系实施的现状 　　1.内部控制的内涵 　　从1992年的COSO委员会的《内部控制-综合框架》的制定公布到2013年05月新的COSO报告的更新，内部控制一直是建立在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素基础之上，为了达到经营活动的效率和效果、实现财务报告的可靠性、保护资产的安全和完整、确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。COSO报告奠定了当代内部控制理论的基础。在实务中，内部控制体系的建立是全员全方位的参与，企业各职能部门、各系统、各流程组建成为一个动态的控制体系，全面防范企业的经营风险，朝企业的整体目标稳步行进。 　　2.我国企业内部控制实施存在的问题 　　我国内部控制从20世纪70年代的会计实务操作的内部牵制阶段到21世纪内部控制规范建立进入体系化、系统化的发展阶段，取得了成绩的同时，也不断从一些内控案例比如中航油事件、光大证券乌龙事件等暴露了我国一些企业在建设内部控制中存在的问题，主要存在以下几个方面： 　　（1）内部控制的基础比较薄弱。控制环境是内部控制的基础，涵盖企业员工的品行、操守、价值观、素质和能力，管理层的管理哲学、经营观念，企业各种规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等因素。比如内部控制意识，企业往往在内部控制理念宣贯之后就束之高阁，全员参与的口号流于形式，在日常的工作未能结合实际落实控制，仅仅在年底做一次评估，很多员工只听说过内部控制，但内部控制是什么，和他们有什么关系，这些员工并未明白，也就无法真正实际的参与到内部控制之中，评估的效果没有起到实际的作用。企业的内部控制氛围无法建立，所谓的内部控制体系往往成为空架子。 　　（2）内部控制的认定缺乏一套统一的体系和标准。某些企业各部门的都有一套属于自己的内部控制制度程序，但是缺乏统一缺陷的评判标准，由此就出现了在做内部梳理和内部评价时候缺乏衡量和考核，并建立过多且重复的规章制度，投入了过多控制成本但效果低效，或者忽略了关键风险的可能。 　　（3）内部控制的操作过于空泛，且缺乏定期梳理，跟不上环境的变化，流于制度形式，脱离实际业务。部分企业建立内部控制规章制度往往脱离实际，仅仅抄袭《企业内部控制基本规范》等文件的纲领性条文，在执行中处于有文却无法落实的尴尬局面。 　　（4）缺乏对内部控制整改的有效沟通，且改进时间过长。在实际业务中，一线的员工也许因为业务的流程变化发现了关键风险点的变化，但是在内部缺少一个沟通的平台，而失去改进措施，防范风险的最佳机会，在年末再做风险评估和风险稽核，已经出现了风险损失。 　　二、基于全面质量管理构建企业内部控制体系的可行性和必要性 　　全面质量管理（Total Quality Management ，TQM） 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，采取一整套标准、构建质量体系，促进那些对质量产生影响的各种因素处于受控状况，以此有效减少、消除及预防不合格，实现企业的质量方针和战略目标。 　　（1）从目标角度分析，企业内部控制和全面质量管理都致力于为现代企业经营管理目标的实现提供相应合理的保证，规划完整的制度体系，并且落实推行，进而产生一种良好的企业文化氛围内部控制的目的防范风险，为企业经营目标的达成提供了合理保障。 　　（2）从控制过程分析，企业内部控制和全面质量管理均重视风险的识别和控制，并制定相应的防范措施。内控规范所涉及的风险控制框架是一个建立控制环境、评估风险、开展控制、信息沟通以及监督改进的循环，而全面质量管理对于过程循环的要求深度比内控规范要高，既包含质量控制又包含内控的过程。在实际操作上，全面质量管理的四个阶段、八个步骤的“PDCA”过程控制方法也十分符合内部控制的要求，并且很容易被具体业务岗位的员工所掌握。 　　（3）从基本要求分析，企业内部控制与全面质量管理都十分重视作业流程的标准化和规范化；