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基于胜任力人力资源管理如何运用 　　在不断发掘胜任力内涵的过程中，许多企业发现，胜任力模型不仅仅适用于人才的选拔和招聘，它们可以被应用到人力资源管理的各个方面，甚至成为企业整个人力资源管理体系的核心。 　　传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。传统的人力资源管理仍然是目前的主流，但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。在这样的背景下，越来越多的企业尝试应用基于胜任力的人力资源管理，在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干――企业最宝贵的无形资产。而基于胜任力的人力资源管理通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，从而指导人力资源管理各个方面的实践。这也是诸多企业在导入胜任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。 　　基于胜任力的人力资源管理优势不言而喻，那么究竟企业如何有效利用，从而确保招募到最合适的员工，有针对性地进行培训，并且通过有效的方法激励和留住关键人才，最终为企业经营和持续发展提供优质的人力资源保证呢? 　　 　　支持企业战略 　　 　　战略目标决定了企业未来发展方向。而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为是否与战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。我们看到许多这样的例子，企业制定了高质量的战略，高层实施战略的决心也很大，但是实际上战略却无法得到执行，根本原因是企业未能使员工的思维和行为适应企业的发展战略。 　　而在企业实施战略转型项过程中，胜任力模型也应该作为推动企业转型的重要工具。企业要通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，促使员工达到战略所要求的行为标准。例如，IBM等高科技企业经历的战略转型，即从传统的硬件制造商转变为IT解决方案提供商，除了明确转型战略之外，还需要做哪些方面的工作?战略转型会带来管理和业务流程、运营模式、组织架构等等一系列变革。但是除了“硬件”的转变之外，企业还需要关注“软件”，包括如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型；以及使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动。而这些，正是胜任力模型的价值所在。 　　然而，基于胜任力的人力资源管理的价值还不限于此。企业可以通过胜任力模型检验战略目标的合理性，并做出适当的调整。例如，一个企业制定的三年战略转型计划，从现有的发展状况来看，这一计划似乎是可实现的。然而，通过胜任力模型评估发现，现有人员的素质和战略要求的理想状况有相当大的差距，这一差距很难在二、三年里有质的改善。在这种情况下，企业需要考虑调整战略目标。 　　 　　选拔人才 　　 　　勿庸赘言，基于胜任力的人力资源管理在帮助企业选拔人才方面有其独特的优势。这是已经被大量研究数据所证明的。 　　 　　现在，越来越多的中国企业意识到了人才选拔的重要性。许多企业不惜成本，使用最昂贵的人才测评方法，如评价中心(AssessmentCenter)对人才进行评估。许多企业都意识到，人才测评再贵，相比错用一个人才带来的直接损失和间接损失而言，只是九牛一毛而已。一切人才测评的高效度都是建立在准确的测评标准的基础上的。如果测评标准界定不合理(这里的不合理是指标准不能预测在未来工作岗位上表现的优劣)，那么再高效度的测评工具都是摆设。很多企业都使用时下流行的一些心理测验选拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是这些测验所评估的方面，根本不是能够区分岗位绩效的关键因素。 　　无数次经验教训告诉我们，胜任力标准的制定是人才招聘与选拔工作的出发点。忽视了这个出发点，企业开展的人才测评工作往往会缺乏基础，最终浪费了企业大量的人力物力。也就是说，在选拔人才的伊始企业就应该根据自身的战略思路，企业特性以及岗位要求提炼出关键的胜任力素质模型，以此来对照应聘对象，选对人才，而不是贪图表面的光彩资历、海归背景等等。或许那些应聘人才的确很卓越，但却不是企业真正需要的，即使招了来也不能有效发挥他们的优势，甚至反而因为他们影响到其他员工。 　　 　　培训人才 　　 　　对人才的培养，特别是管理人才的培养，已经成为全球企业关注的焦点。在对人才的争夺战愈演愈烈的同时，越来越多的企业开