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基于资源整合大中型生产企业物流战略分析 　　[摘 要] 本文首先对大中型生产企业物流发展过程中普遍存在的优劣势进行分析,认为大中型生产企业为适应现代市场及物流业的发展需要,在改革内部经营管理体制的基础上必须对物流资源进行合理整合。本文在分析总结的基础上,从供应物流资源、运输资源、仓储资源3方面提出物流运营资源整合的具体方案,使企业能够真正实现“集中采购、集中储存、集中配送”的目标。 　　[关键词] 生产企业;物流战略;资源整合 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2009 . 20 . 031 　　[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2009)20-0085-03 　　 　　随着经济全球化和现代物流业的发展,多数大中型生产企业虽然具备雄厚的资金、固定的客源,但企业内部物流管理模式不仅远不能适应竞争激烈的全球市场,而且已经严重制约了企业的健康发展。为了应对激烈的竞争与挑战,在注重企业经营格局转换与经济结构调整的同时,大中型生产企业还需大力发展企业物流。目前绝大多数生产型企业的物流业务是外包给第三方物流公司来实施,但对于大中型生产企业来讲,庞大的经营规模和多元化的经营模式为物流产业的发展提供了丰富的资源与较大的空间,为物流产业的独立发展创造了条件。 　　 　　1 大中型生产企业物流概况分析 　　 　　1.1优势分析 　　①经验优势。经过多年来的物资供应工作实践积累,形成了一支供销经验丰富、业务思想素质比较高的管理队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。 　　②资源优势。大中型生产企业已经形成了集中批量采购优势和资源优势,具有稳定的客户服务群体,并且拥有良好的资金支付能力,形成了极高的声誉和行业知名度,为物流业务实施贸易扩张提供了无形的商誉。 　　③基础设施优势。物流供应系统具有相对完善的物流设施,拥有仓储、运输、配送服务等储运设施,与新进入或准备进入本地物流产业的企业相比,具有相应的先发优势[1]。有些大型国有生产企业还拥有自己的码头及自营铁路,这些都为向现代物流经营企业转型提供了物质基础。 　　 　　1.2劣势分析 　　①经营观念落后。大型生产企业的经营观念长期以来是以自我还中心,围绕自身的业务进行运作,对市场需求并没有给予充分的重视,甚至无视客户的需求,导致了客户的流失,以客户为中心的经营理念和服务意识还没有真正树立起来。 　　②体制不健全。多年来,计划经济体制使得物流资源的管理权限被分别划归由若干个部门分管,条块分割严重而无法做到科学有效的统一配置,资源浪费严重。不同的物流资产如港口、铁路、仓库以及车辆分属于不同的部门或子公司,侧重不同的经营目标,独立核算,导致各部门在物流业务的衔接中存在很大的问题,不能有效地发挥现有资源的潜力。 　　③物流网络不完善。对于物流资源方面缺乏系统的整合,铁路运输、公路运输、港口运作还处于一种相对独立状态,没有从总体上对公司物流进行系统规划与管理的部门。仓储资源虽然丰富,但分布较散,信息化程度较低,管理缺乏统一性,利用率较低。在供应物流方面,没有真正实现集中采购、管理,供应商资源相对分散,难以形成完善的供应网络体系。 　　④库存管理水平低下。大型生产企业内部普遍存在着库存管理层次过多的问题,其基本表现就是库存设置过多,层层储备,库存管理机构也层层设置。 　　⑤专业人才缺乏。掌握现代物流管理理论与技术,具有对物流系统进行全面整合规划与实施能力的高层次人才还严重缺乏。特别是对于未来第三方物流业务的全面开展,人才将成为制约发展的瓶颈。 　　 　　2 企业物流资源整合的必要性 　　 　　对物流资源的整合是指对社会上能够支持物流运营的设施设备和运作手段进行系统化整合,充分发挥资源的价值效益,以尽可能小的资源成本代价,完成最大数量的物流作业规模[2]。通过资源整合,一方面可以增强本企业物流服务的一体化能力,完善物流服务功能;另一方面,也可以实现物流运营的规划扩张和网络运营能力。以现代物流经营理念为指导,以改革为契机,对物流资源进行全面整合,建立科学合理的经营机制,塑造自我发展的内在动力,培育做大做强的成长潜力,不仅可以为生产企业主业经营与发展提供一个良好的环境,也可以使物流产业成为生产企业一个新的利润增长点。 　　 　　3 物流资源整合的基本原则 　　 　　①综合集成原则。以企业已有的产业链建设为基础,采取强强联合、求同存异、优势互补等多种方式,加快区域化物流配送基地、物流中心、配送中心的建设。 　　②目标导向原则。以顾客满意为企业经营的目标,要求企业物流资源整合必须紧扣顾客需求主题进行,强调以顾客为导向[3]。 　　③流程再造原则。实现传统以职能为