学校决策校长管理智慧现实考量――校长治校实践理性回归与效能提升研究之四.docVIP

学校决策校长管理智慧现实考量――校长治校实践理性回归与效能提升研究之四 　　中图分类号：G47 　　文献标志码：D 　　文章编号：1673―4289(2010)04―0071―08 　　 　　学校决策的范围与内容 　　 　　主持人：学校发展是每一位校长的基本职责，其办学走向与目标达成均需要校长带领行政班子科学决策、合理决策，实现办学效益的最优化。因此，学校决策最能考量校长的管理智慧与水平。做智慧的校长，必须做一位善于决策的校长。长期以来，校长们虽然在一些比较重要的问题上认真决策，但是对于怎么科学地决策，怎么提升决策的效能，想得还不够仔细，研究得还不够深入。今天，请诸位校长围绕预先确定的“学校决策”这一话题展开对话，相互探讨学校决策的范围与内容，交流决策的实践与经验。 　　黄敏洁：西方决策理论学派代表人物，诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为：“决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。”同样，在学校管理中，决策是校长的一项重要的经常性的职能。中小学校长大量的工作就是按照一定的治校目标计划做决定。对解决管理中的问题拍板定案，引导学校管理者、教职工和学生努力实现学校办学目标。因此，可以说，决策就是校长对学校进行管理的重要形式。校长决策无处不在，大到学校发展的系统规划、学校办学特色的确立、绩效工资的改革、学校基层组织的建设，小到紧急事件如学生在上体育课时受伤的处理等等，都属于学校决策。 　　张友红：科学的方法和一定程序决策，是为了做正确的事。决策一定是基于信息的了解与事实的把握，或者是基于问题的解决。因此，我理解“策”是知道我们需要解决什么问题，达到什么目的，知道问题的相关背景及解决的思路，即“计策”。“决”是做到，即按所期待的结果形成明确实施意见，即“决断”。以这样的理解，我们会发现学校决策随时都在发生。学校决策的层次和功能不一样，我们今天讨论的学校决策一定是影响学校和师生发展的重大问题的决议，而不是某些事务性工作策略的制定。从学校决策的功能看。我认为大致可分为四种类型：一种是建设性决策，它涉及到学校结构优化的问题，具体包括两个方面，一是学校硬件建设，如校舍和校园环境的改造与优化；二是学校软件建设，如师资队伍充实与师资质量的提升。有了这种决策，学校发展就会得到保障。第二种是提升性决策。这种决策最考量办学者的智慧，需要办学者基于学校的现实和未来发展，在办学理念、办学模式和办学质量等方面做出与时俱进的前瞻性思考。这种决策在于提升和超越现有办学水平，形成不断发展的办学态势。第三种是矫正性决策。这是每一位校长都要面临的问题。在办学的过程中，曾经的决策在过去一段时间内较为有效地发挥其功能，但后来因为情况的变化，这些决策逐渐暴露出其不足，甚至于产生负面的效应。这时，就需要管理者对原有策略进行调整，以解决新问题，适应新情况。第四种是选择性决策。学校面临的工作方方面面，如果事无巨细地平均用力，必然陷入事务主义的泥潭。选择什么决策?重点突破哪些方面的工作?这些都需要我们有选择地决策，通过罗列排序，将那些对学校发展影响直接，对办学水平提升至关重要的问题提炼出来，并进行充分的思考和及时科学地决策。 　　余强：校长是办学者，办学需要战略性决策和战术性决策，也就是办学的方向和方法的决策。校长的主要职责就是做出各种各样的决策或决定。但是，决策有好的和不好的，或者说有正确的和不正确的。正确的决策让一所学校走上发展的快车道，步入良性循环：不正确的决策让学校走人歧途，步入恶性循环的怪圈。因此，如何正确决策，是校长必须思考与研究的问题。决策是有层次性的，学校决策的内容不仅体现在对近期工作的管理上，还要体现在学校长远发展的追求上。因此，校长决策首先需要跳出具体事务管理的思维模式，基于“学校是什么”的思考，寻求并能站在一个能俯视办学走向的制高点，去做出有价值的办学决策。例如，当前时兴办学理念的校本化表达，各种表达异彩纷呈，体现了办学的长远追求，这就是学校高位决策或者说是战略性与方向性决策。然而，因为校长的更换，办学主张的调整，使得一些理念不能很好地、持续地落实到实践中，导致学校的高位决策流于形式。这不仅仅是认识问题或决策能力问题，更主要的是制度文化的问题。 　　当前，唯上不为下的行政管理机制，较少给校长们高位决策的空间。长时期的服从式管理，使得校长办学的主体意识不强，办学方向性决策的自主性和自觉性缺失。认为上级的管理已经为学校教育的理念、目标追求定了向，学校只要照着办就行。这是一种办学的误区。这种误区导致校长对学校走向的个性化思考少，服从和执行命令的多，最终造成学校发展的方向感的失落。因此，我们讨论学校决策，首先应反思我们是否有高位决策的意识和勇气。如果没有，我们的决策就会缺乏生命活力。 　　不同地域、不同环境文化和不同办学基础的学校，虽然在办学总体目标