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家乐福经营六大策略 　　 家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持了以下六大策略。 　　 　　一、超大规模策略 　　 　　长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，风险自然就大，一旦出问题，投资者将损失惨重。然而富尼埃却不这样认为，在他看来：超市只有规模大，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。同时大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在使用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，可以降低成本。另外，家乐福的经营品种繁多，有主食、副食、服装、百货甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。 　　家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福坚持每100平方米营业面积，就有20车位，专为远来购物顾客预备。三是收款台多，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，减少顾客排队时间。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐，即使带小孩也不用愁，购物时，你可以将小孩安置在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。 　　 　　二、跨国经营策略 　　 　　面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的发展战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。 　　家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较大的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。 　　 　　三、低廉价格策略 　　 　　低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。 　　首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。 　　其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”。它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼吞食般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了资金成本。 　　第三，家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 　　所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时都有商品保持低价；有了这一切，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。 　　 　　四、本土化策略 　　 　　家乐福特别重视其分店的本土化。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。在家乐福看来：员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为