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浅析国有商业银行人力资源管理及员工积极性对策 　　摘要：企业基层员工工作积极性的发挥对企业的生存和发展来讲非常重要,它关系到企业各项政策的最终执行情况,关系到生产效率水平的提高程度。国有商业银行基层机构多、基层员工多，基层员工的管理,尤其是在如何提高基层员工的积极性方面进行着积极的探索和研究 　　关键词：银行;基层员工;工作积极性 　　中图分类号：F83文献标识码： A 　　人力资源是现代企业管理的核心,是实现企业内部各项资源合理配置的基本保证,是企业竞争力提高的有效手段,也是实现企业可持续发展的基本前提。面对加入WTO后迅速变化的经营环境,国有商业人力资源部管理与开发是十分重要的。目前,国有商业银行的人力资源管理制度已经难以适应日趋严峻和激烈的国际竞争环境,迫切需要进行根本性的变革与创新。 　　一、国有商业银行人力资源管理的现状 　　国有商业银行实行股份制改革以来,积极适应市场的变化,不断深化改革,积极推进建设银行经营管理模式、体制建设,经营效率、管理水平有了明显提高。人力资源配置围绕发展目标、市场定位和银行再造进行,通过完善机制、提高素质、科学调配等手段,为战略目标的实现提供了强有力的支持。但从现代科学管理看,目前国有商业银行人力资源仍然没有完全摆脱专业银行浓厚的行政管理,原有人力资源管理体制的局限性和弊端逐渐暴露。 　　从上至下职能式的管理体制。在国有商业银行人力资源管理的实践中,从总行到一级分行、再到二级分行,虽设有人力资源部门,但一定程度上仍然履行上传下达职责,基本上是一种事务性、实际操作性的对人和事的具体管理。主要有三大职能:一是劳动工资管理。按照国家法律法规和上级行的有关规定,对员工的劳动关系和工资进行日常管理。实行的报酬制度是以资历为主的年功序列制,同时也结合职务及个人工作业绩等因素。事实上,职务成为迅速提高个人报酬层次的主要途径。二是职工的招聘与教育培训。根据业务发展的需要,按照现行的劳动用工政策,组织招聘员工。少数单位在柜面服务等岗位仍实行两种用人制度、两种报酬制度,即劳动合同制和劳务派遣制。这种在制度上人为设置的用工差异,是国有商业银行人力资源部管理体制的后遗症,束缚了人力资源管理的优化配置,严重削弱了人力资源管理的活力，给人力资源管理带来较大的政策性风险。 　　二、国有商业银行人力资源管理存在的问题 　　1.员工整体素质跟不上股份制改革进程的需要。从某地级市商业银行看,当前员工的整体素质偏低,难以适应未来与金融同业及外资银行激烈竞争的需要。2012年全市4个分行和12个县支行的统计数字表明,在2154名正式在册员工中,具备全日制本科及以上学历的仅占32.1%,具备大专及以下学历的占68.9%。 　　2.人才分布结构不合理。一是高素质员工所占比例随机构层次的下降而递减,高学历、高职称的人员基本上集中在总行和一级分行;二是行际间的人才分布比例失调,经济文化发达地区人才多,经济文化落后地区人才少。 　　三、加强和开发国有商业银行人力资源管理的对策 　　1.做好人力资源管理的基础工作。一是做好人力资源规划。通过对现行的人事制度政策的总结,搞清哪些政策对人才成长和人力资源开发管理起了促进作用,可继续沿用;哪些政策对人才成长和人力资源开发管理起阻碍作用,应调整或废止;通过现状分析,制定适中的战略目标,提出有针对性的政策和建议;全力以赴,对未来规划年份的人才需求做出科学的预测;通过开展人力资源部状况调查,准确摸清现有人才底数和缺什么、缺多少、哪里缺等情况,在此基础上建立人力资源数据库。二是做好工作分析。根据业务发展需要,在调整组织结构的基础上,对现有的工作系统和工作岗位进行全面的分析、评估、调查,科学设计工作岗位、工作流程,合理职责,并编制详细的岗位说明书,实行定岗、定责、定员;明确工作岗位,并对岗位进行工作分析,对岗位的工作内容、工作职责、工作量、岗位数、权利关系、考核要求进行清晰描述,为岗位人才配置、岗位人才培训以及岗位人才业绩考核提供依据。 　　2.引入竞争机制,盘活现有人力资源,留住人才。为了保全人才,做到人尽其才,国有商业银行必须引进竞争机制,盘活现有人力资源,完善内部的人才流动机制。建立内部人才市场,进行跨岗位、跨部门、跨区域的人才调剂,深挖内部潜力,做到人才合理配置。首先,改革用人机制。全面推广竞聘上岗,实行干部聘用制,推行领导岗位竞聘,切实改变论资排辈的做法,形成一种公平竞争的筛选、淘汰机制,真正实行领导干部能上能下,从制度上对干部管理层造成危机感、紧迫感、压力感,从而不断激发工作潜能;要实行严格的聘任制,聘任期间享受所在职务待遇,解聘后与职务相关的所有待遇随之免除。通过干部使用制度的改革,为优秀人才提供更多的职业发展机会。其次,健全岗位轮换与内部交流制度。积极推进市场化的