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对顾雏军的营销解读 　　2004年8月9日，长江商学院教授郎咸平在上海复旦大学发表了“格林柯尔，在国退民进的盛宴中狂欢”的演讲，对顾雏军的资本来源提出了质疑。这将顾雏军及格林柯尔一直备受关注的资本运作、企业收购再次推向了风口浪尖。 　　虽然中国家电行业一向是涌现传奇的地方，但像顾雏军这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，“这条船不会再沉下去。”这是顾雏军对这三年运作成果的一个结论。在人人都将他看成是一个坐在大班台后的资本大鳄时，2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。 　　也许，我们应该对他进行一次全新的营销解读。 　　10月20日，顾雏军现身北京。作为不久前“郎顾之争”的一个主角，顾雏军此次来京，更多的目的是讲述运作科龙三年来的心得体会，也算是对香港学者郎咸平教授质疑其侵吞国资的一种回应。今年恰恰是科龙成立20周年。 　　中国家电行业一向是涌现传奇的地方，而像顾雏军这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。2001年，顾雏军以顺德格林柯尔有限公司的名义，在一片充满怀疑的唏嘘声中接手科龙，到现在，顾雏军已经拿下国内白电产能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一个实业和资本互动的格林柯尔系。 　　“买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。”顾雏军说。 　　从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，可以说，顾雏军已经玩转了科龙。“这条船不会再沉下去。”这是顾雏军对这三年运作成果的一个结论。 　　在局外人看到的数字背后，格林柯尔管理层在企业运营理念方面的设计和磕碰，却少为人知。 　　 　　理念之一：降成本是硬道理 　　 　　“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。 　　“我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。”言及此处，顾雏军神情肃然。当年，顺德格林柯尔是在2002年1月1日起，正式以科龙电器大股东身份进入，顾雏军则是在1月8日正式走马上任。 　　当时的科龙，由于财务状况极为恶劣，已经无法获得银行贷款，企业还面临连亏三年停牌的危机，而去旧布新则要完全靠自己。“成本控制将成为贯穿科龙发展过程中一条不变的原则。” 科龙副总裁严友松说。 　　实际上，成本控制在科龙，以及其他的格林柯尔系企业中，已经上升到战略的高度。 　　经典的例子是在生产基地布局。在顾雏军接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。顾雏军的理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力，以扬州280万台产能的规模，在全世界也是单产成本最低的，这来自两个方面的因素：一是扬州劳动力比较便宜，而生产线规模也比较大，二是扬州这个厂买的全是旧线，建一台新的冰箱线要7000万人民币，而买的旧冰箱线只要1000万，也就是说只有1/7的成本，计算起来，如果用扬州这个厂生产冰箱，一台冰箱成本可以少50块钱，这是非常大的利润。 　　而这只是格林柯尔在整个系统运作中，精巧计算成本的一个缩影。2002年格林柯尔入主科龙之后，通过系统再造业务流程，整体优化价值链，科龙形成了包括联合招标采购、优化工艺设计、节约资本投资、营销管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龙原有的成本管理漏洞。据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。也就是说，现在科龙空调一匹的成本为800元，而此前这个数字是1600元。 　　“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏军到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商，原材料采购成本大幅下降，科龙终于可以轻装上阵了。此外，顾雏军实行精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元。 　　科龙入主美菱以后，新的经营团队从资源共享的角度出来，与科龙联合采购、联合开拓市场，在短短三个月里，综合成本下降10～15%，产销量上升20%以上，出口增长40%以上。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司开国内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，今年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。 　　 　　理念之二：多品牌战略 　　 　　“不管市