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对接力文化思考 　　 　　接力赛，本是运动场上的一项团体竞技体育比赛项目。这个比赛项目与其它比赛项目有所不同的是，它的竞技结果不仅取决于每个人的个人成绩，更取决于团队的共同目标以及为达到这一共同目标所做出的不懈努力。接力赛本身并不是文化，但怎样赢得比赛，就是接力文化要解决的问题了。 　　 　　培育接力文化要弄清劣根性文化 　　 　　人们常说某个企业有着优良的传统，其实是在说企业保留了企业文化宝贵的一面。也有人发现，有的企业领导换了一茬又一茬，班子就是不团结；有的产品干了几十年，质量就是不稳定；这是在说企业文化劣根性的一面。保持先进的企业文化如逆水行舟，必须时时刻刻下功夫!稍不留意，劣根性企业文化就会死灰复燃。企业文化具有由优秀的高能态向劣根的低能态转化的惯性。企业文化具有顽固性的一面，尤其是劣根性文化，要想改造，绝非一朝一夕所能办到。好的东西想要保持，需要注入大量的能量；坏的东西想要留下，却不需要另外注入能量。一旦形成劣根性企业文化，再想改造，花十倍、百倍的功夫也不一定能够奏效，经一代、两代人的努力也不一定能够完成! 　　笔者认为，劣根性企业文化有三种表现形式，即“否前式”、“断后式”和“山头式”。 　　“否前式”，就是对前任所做的一切不分青红皂白全盘给予否定。在现实生活中，有的继任者可能是明目张胆地否定前任，有的继任者可能是彻头彻尾地否定前任，但其目标是一致的：随着时间的推移，凡是前任所做的事情全部推翻，凡是前任所用的人员全部换掉!“否前式”的后果，不仅使企业历史的链条出现断档，造成企业人力物力的极大浪费，而且极易形成人人自危、万马齐喑、谁都不愿承担责任的灾难性局面。 　　“断后式”，就是对继任者所做的一切不论正确与否全部持否定态度。持这种态度的领导有三个特点，一是不愿意培养优于自己的接班人，对后起之秀视而不见，不想见到青出于蓝而胜于蓝的情况发生；二是不愿意为企业或组织的可持续发展作奠基性的工作，在经营管理中竭泽而渔，以透支组织或断送企业的未来来成就自己任期的“业绩”，并以此成就自己在该企业或组织发展中“空前(否前)”“绝后(断后)”的功臣的历史地位；三是对一切有利于企业长远发展的投入和建设都不热心，不愿意为继任者作“嫁衣”。其最终结果，就是造成企业后继无人，核心竞争力减弱。 　　“山头式”，是某些领导班子任期中的常态。这类班子在组建之初，可能会有一段短暂的“磨合期”。随后，貌合神离、明争暗斗，甚至大打出手、分崩离析的状况将一直伴随到班子调整之前。“山头式”的后果，就是造成班子内部山头林立，班子成员及下属或无所适从，或只谋人不谋事，不仅使企业生产经营工作无法正常开展，也会给企业在社会上造成不良的影响。 　　 　　接力文化是企业长盛不衰的秘诀 　　 　　优秀的企业文化只有一种形态――接力文化。 　　《域外缄言》中有这样一段话：“所有的伟业，都不是马拉松的成绩，而是接力赛的结果。“这段话讲得非常精彩!马拉松成就的是一个阶段、一个时期的事业，它可以是过去时或现在进行时，而接力赛成就的却是一段历史、一个周期的伟业!它不仅仅可以是过去时、现在进行时，还可以是将来时！ 　　接力文化是旗帜，指引我们前进的道路；接力文化是灯塔，照亮我们前进的航程！怎样跑好接力赛呢？ 　　共同愿景是前提。共同愿景就是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象，是“原在心中的景象”，包括组织存在的价值、使命和目标；组织未来发展的规划以及达到目标的手段。 　　红军为什么能够克服千难万险走过雪山草地？尽管红军战士不知道战略转移何时才能结束，不知道长征的落脚点在哪里，但他们深信“只要跟党走，跟着抗日救国的理想走，就会有前途”，“不论我们自己能否到达胜利的彼岸，我们的旗帜一定能够到达!”――红军的伟大就源于他们忠贞不渝的共同愿景。海尔集团和宝钢集团为什么能够在市场经济的大潮中稳步前行？2010年前进入世界500强的宏伟蓝图就是他们“心灵深处的真实愿望和远大景象”。 　　一个团队如果没有共同愿景，接力赛肯定跑不好。而共同愿景恰恰是接力文化的魅力所在。只有把个人利益融入到集体利益当中去，才有可能真正实现自身的价值。在接力比赛中，团队拿不上名次，个人的成绩再好也无济于事!企业也是如此，生产不发展，经营无效益，就等于班子没有名次；班子没有名次，个人就不可能有名次!所谓“大河无水小河干”，说的就是这个道理。只有大家齐心协力，众人划桨开大船，才能到达胜利的彼岸。 　　优化组织是保障。优化组织包括班子优化、机构优化和团队优化。 　　班子是团队的核心，配好班子是团队发挥作用的首要条件。班子和则事业兴，班子散则事业衰。按照“四化”方针选干部是必要的，按照“想干事、能干事、干成事”的标准用干部是可行的。为什么有些班子还是不团结？因为“制度选人，群