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干部选拔与培养 　　整个神州数码的人力资源体系基本上可以用五个字来代表，就是选、用、育、留、记。选、用、育、留是经常用的，但是我们用记把整个过程都记录下来，具有历史延续性。对于干部管理来说，也同样是这五个字，如何选拔这些干部，如何用好这些干部，如何去培训和训练这些干部，如何通过各种手段，不管是待遇也好，感情也好，事业也好，留住这些干部，然后把整个过程如实地记录下来。 　　结合今天的主题，我只对“选”和“育”即干部的选拔和培养两个环节跟大家分享。 　　 　　 　　干部选拔：德才兼备德为先 　　 　　选拔干部很重要的一个方面就是究竟用什么样的标准去选拔。我们选择干部的标准很简单，叫“德才兼备德为先”。“才”这方面好讲，他受教育的水准，他在公司的业绩历史等，这些都很好量化，很好提出这个标准。但是“德”这个标准究竟如何去提？并且这个“德”不是泛泛的，而是针对这个企业的特殊的道德标准，实际上就是企业文化最核心的部分，是企业核心价值观的一部分。我们所谓的“德”，实际上就是看这个干部是否符合企业的核心价值观。 　　对于神州数码的核心价值观，我们在去年进行了重新梳理，最后集中了三个词六个字，就是“责任、激情、创新”。 　　第一个是责任。实际上从联想时代一直到神州数码，我们第一个强调的就是责任的问题。责任也很简单，我们叫做“说负责任的话，做负责任的事，说到做到”，这是我们对于责任的诠释。“负责”这个事情，原来我们讲责任心、上进心、事业心，最后我们觉得这“三心”实际上说的就是一件事，就是责任的事，只不过在发展的不同阶段责任的内涵不同而已。真正的责任，我们的核心意思就是说到做到，这是我们对干部最基本的诚信要求。我们认为每一个干部的诚信都是积累得来的，他每做一件事情都做成了，再做一件事情又做成了，那这个干部的信誉就会逐步地得到积累，逐步地这个企业的干部都会负责任。他说的每一句话都负责任，他做的每一件事都是负责任的，这也是我们对干部的要求。 　　第二个是激情。我们理解的激情，是一个人的态度，他是不是积极，是不是乐观，是不是阳光，这个在我们看起来是非常有决定性的，态度决定一切，随着管理的实践，我越来越觉得这一点是非常重要的。我们每一个总裁每年都会有几次机会参加我们新员工培训班，我们都会去开课培训，每个班大概50到80人不等。我大概给他们讲了一个上午的时间，从这80人的反应，我基本上可以判断哪些人在进入神州数码之后两三年的时间会有比较好的发展，其实就是看那些人的眼神，他听课的反馈，他是不是在点头，你说到兴奋的时候他也很兴奋，你说到有意思的时候他是不是在微笑，你提出问题的时候，他眉头是不是会锁起来。当然这不是绝对的东西，但是基本上会有一个判断，这个东西就是态度。我接触了很多神州数码的干部，有些人很聪明，从小就很聪明，但是不一定是聪明的人在一个企业当中就会有很好的发展，也不一定说聪明的人在企业当中就会给企业做出很大的贡献，真正你的聪明要加上你的态度，这一点非常重要。 　　第三个就是创新。实际上提创新之前，我们提的是学习，我们希望企业的每个干部都是学习型的干部，我们希望神州数码也是一个学习型的企业，因为只有学习，用心学习，不断地学习，这个企业才会进步，个人才会进步。对于学习型，我们也有一个标准，是当时郭为提出来的，就是我们主要看这个人是不是敢于否定过去，尤其是看他敢不敢于否定自己过去曾经成功过的东西，而不是说他读了多少书，理论基础有多好。敢于不敢于否定自己曾经成功过的东西，这对于我们是非常大的挑战，因为每一个人，每一个组织都不愿意去否定自己曾经成功过的东西。 　　比如大家都知道神州数码分销做得很好，到现在还是中国分销的第一，我们的规模大概是二、三名的总和，从当初的第一桶金直到现在，我们仍然维持非常大的优势，利润也非常好。但是现在我们是不是要去反思，如果公司需要持续地增长，需要不断地给股东创造更高的价值，那么现在到底做得怎么样，这个分销是不是能给你带来这种收益，达到这种目的？所以我们现在提出IT服务转型，整个公司要变成一个IT服务的公司，实际上就是对过往曾经成功过的东西的一个否定，我觉得这是考量一个个人或者是考量一个组织是否具有学习性的一个标准。令我非常骄傲的是，神州数码是一个非常好的学习型的企业，郭总也一直带领总裁室非常强调这一点。 　　 　　干部培养：长板凳与优才班 　　 　　下面，跟大家分享的是关于“育”的方面。如何培养干部，这其实也是我们实践的一个问题，因为整个公司发展速度很快，对干部的需求会很大，尤其对于数量的需求非常大。怎么能够生产出、创造出这么多的干部，这对于我们来讲是个大问题。 　　现在整个集团事业部超过一百个，也就是说我们需要一百多个事业部总经理的干部。以前，我们基本上是出来一个事业部，就从干部池子里面去筛，看