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建立全线质量管理管理模式 　　著名质量大师朱兰预言“21世纪是质量世纪”。在这个随时随地都有人可能抢走你的奶酪的年代，谁不把质量看成企业的生命，谁没有把提升质量作为企业终身的工程谁就会被淘汰。企业要生存、发展，必须提高产品质量，只有这样，产品才有竞争力，企业才会在市场竞争中立于不败之地。 　　贵州华能焦化制气有限公司的前身――贵阳煤气气源厂，是“八?五”期间为解决贵阳城市管道煤气和改善城市环境状况而兴建的重点工程。主要生产煤化工产品有硫铵、改质沥青、工业奈、蒽油等10多种。“黔能”牌焦炭畅销国内外市场，是集政治、经济为一体的社会公益性企业。企业不断树立新观念,持续引进和推行新机制、新管理，按照世界经济管理模式建立、实施生产过程质量控制和管理体系,在实践中以市场为向导,以质量管理为轴心,追求永不停歇持续改进,引领企业员工开始“二次创业”，全方位提升企业竞争力,三年跨过了“减亏、持平、盈利”三大台阶,为企业的安全生产、提高经济效益以及可持续发展提供了强有力的保障。 　　 　　建立全线质量管理的背景 　　 　　贵阳煤气气源工程于1989年动工兴建，客观上因预算不足，导致建设资金缺口大，建设周期长，造成投资额超出概算一倍多。1994年投产初期，由于没有保障运营的流动资金，企业总是在东挪西借中过日子，每年政府都要拿出巨额资金填补企业亏损。长此以往，绝大部分职工都滋生了煤气是独家经营，每年政府都有补贴等优越感。总想着除煤气以外卖不出去的产品就放着，亏损了国家会补贴，工资发不出会有人想办法，单位之间、部门之间协调乏力、员工之间缺乏竞争，工艺技术水平落后，工作作风懒散，生产产品质量差，营销乏力，至2000年，焦炭积压量竟达74万吨，1999年底资产总额为612亿元，负债总额为10.45亿元,资产负债率高达170．75％,累计亏损高达48亿元。这种历史沉积带来的影响与管理的机械性已严重制约了企业的生存与发展。 　　企业债台高筑,在巨额亏损中艰难爬行。省市政府为迅速改变企业日趋恶化的经营局面，2000年5月果断地调整了企业领导班子,出台了《市政府关于贵阳煤气气源厂改革脱困若干问题专题会议纪要》。新班子上任后，面对巨额的亏损、巨额的负债、堆积如山的落地焦炭(库存量7.4万吨)和粉尘横飞、杂乱无序的作业环境，从统一认识，发动群众,苦练内功入手，认真贯彻落实市委、市政府关于贵阳煤气气源厂改革脱困若干问题专题会议精神，结合深圳开发研究院对气源厂的诊断意见,重新审视和制定了企业发展战略，提出了二次创业的新思路：其中最核心的内容就是建立全线质量管理。确认质量是企业竞争的核心要素，是企业生存的前提和发展的保证。建立全线质量管理的过程也是全面提高企业管理素质的过程,质量管理不仅提高了具体产品与相关服务的质量，而且为企业文化的改造与重塑产生着深刻的影响。思路明确后，企业领导多次深入到处室、车间、班组进行调查研究，从持续提升企业整体竞争力的目标出发,按照以质量管理为轴心,追求永不停歇的改进,引领企业员工创造了有自己特色的“全线质量管理”的管理模式。开始谱写“二次创业”的新篇章。 　　 　　建立全线质量管理的操作方法 　　 　　“全线质量管理”即企业为了保证和提高产品质量,组织企业全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量全过程和各因素。 　　 　　1．营造严格规范的质量文化氛围，强化企业和全体员工适应现代化大工业生产的意识。 　　在调查研究的基础上，企业领导明确把质量文化当作建设企业文化的突破口，通过质量文化的建设，促进企业文化的发展，培育企业员工共同的价值观。针对既往的作坊式的质量管理，提炼和铸塑全新的质量文化理念，才能为企业持续的改进与提升提供动力。为此，企业迅速采取了一系列有力的措施。 　　①关注现场，强化问题意识 　　企业把质量管理直接落实到一线。切实要求现场一切都按计划、按操作规程和员工手册去组织实施。针对所有问题都在于一些细节上没有严格执行制度和规程，企业以班组建设为载体，以提合理化建议活动为途径，以经济考核为保证，要求把一切隐患消除在现场。倡导和激励员工在组织岗位作业的过程中，把发现和寻找违反制度与规程的小问题作为岗位职责的一部分，自觉介入企业管理，从而激发全员的主人翁责任感，有效增强了职工遵守和执行制度的自觉性。现场是质量问题的发生地，把管理延伸到现场，把发现问题当作岗位职责，为质量管理建立了行之有效的预防机制，是华能制气质量管理的一大突破。 　　②关注处理结果，强化客观意识 　　员工在现场遇到的每一个问题都是很具体的，是客观存在的。哪里出现了问题？造成了哪些影响？责任人是谁？问题的原因在哪里？除了发挥每位员工的主观能动性，更需要集合团队的力量共同分析解决。因此，企业建立了由生产调度