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张思众作为管理者CIO 　　张思众1989年调到上海隧道工程股份有限公司(以下简称隧道股份)，从统计员开始，一步步走到了公司总经济师高层管理岗位，现任隧道股份董事长顾问。二十多年里他从事了企业的企业战略管理和改革；企业标准化和制度建设；企业全面预算和经济责任考核；在信息时代到来今天，他又很好的让信息技术服务于管理，组织开展信息化工作，2006年被评为“上海市十佳优秀CIO”，那是上海市优秀CIO评选办公室开展此项工作以来第一位荣获该称号的管理者。二十多年的实践工作，张思众逐步成为企业管理的专家、质量管理的专家和企业信息化建设的行家里手。 　　与传统的对CIO的理解不同。张思众认为CIO的责任就是带领组织的信息化团队制定组织整体信息化规划，执行与实施组织包括建设和整合在内的信息系统，支撑组织整体有效运营。所以CIO不仅要懂技术，更要懂管理。只有懂管理者才会了解各部门的真实需求、各部门间协同需要，也才能选择好有效的、专业的产品，帮助企业实现信息化建设。 　　 　　先修炼自己，再修炼企业 　　 　　张思众从小就喜欢摆弄电器，喜欢研究与机电有关的东西。十来岁时，就自己动手安装矿石收音机；1969年参军在部队从事报务，他很快就掌握了收发报机的修理技术；1975年复员以后，他被分配到上海外轮航次修理厂开机床，1976年调到上海仪表厂，从事数控线切割工作并很快的掌握这设备的修理。业余的时间还亲自买零件装了四台电视机…… 　　对于自己喜欢做的事情，张思众总是善于钻研，1986年大学毕业后回上海仪表厂，用所学的数理统计知识将厂里生产的冰箱温控开关凸轮组件的合格率仅30％问题进行产品质量分析，找出其原因。通过设计和模具的改进，使该组件的合格率不断上升，直至达到90％，被评为上海仪表厂和上海市机电二局QC成果一等奖。 　　他善于积累，并把务实作为一种工作习惯。因此，几乎在他从事过的每一项工作中，都能琢磨出道道，寻找到有效的最佳路径。 　　1995年后，张思众被任命为隧道股份的副总经济师、总经济师。主管的工作有企业战略与改革、标准化管理、投资管理、经济责任考核。这几项工作都关系到隧道股份的发展主线。2005年根据隧道股份快速发展趋势，组织上又给张思众出了一道信息化的时代命题，他欣然接受。他说：“战略是方向、标准是规矩、信息化是执行力。让我做信息化建设是最合适不过了。” 　　一上手，张思众就明确了信息化建设的方向，在他看来：信息化不是企业的“花架子”，管理是信息化的基础，只有在通畅的管理逻辑的基础上开展的信息化建设才会有效，才能实现管理闭合。企业开展信息化主要的不是技术问题，更多的和较难处理的往往是经济问题和管理问题。它涉及到应用环境、资源的配置、目标的制定和实施有效等复杂过程。因此，在策略上想的要大、起步要小；以点到面、从局部到全局；不求大而全，只求效果最好；并充分利用社会资源，与软件开发商形成战略合作。 　　隧道股份信息化建设开始就按信息化规划、信息化标准建设、基础设施建设、应用系统建设、数据库建设、管理制度建设几方面分步实施。 　　应该说，隧道股份在应用信息化技术方面是走在该行业较前面的。2009年中国施工企业管理协会出版的《全国施工企业信息化建设现状与发展趋势调查报告》中，隧道股份被列入典型案例一。 　　 　　企业信息化，其实很简单 　　 　　很多企业在进行信息化建设时，往往委托软件公司来做。而软件公司在为企业进行信息化建设的时候，由于对实施企业管理了解有限，因此生搬硬套或直接拿现成的软件叫企业用，打破了实施企业原有的管理模式，这种采用“移植”的信息化管理，让企业各级的管理人员感到复杂，不习惯，进而使信息化建设有始无终。 　　搞管理出身的张思众，非常清楚信息化和管理之间的关系。他常对软件公司说：“首先，企业搞信息化，不是领导上网，什么都要领导自己在系统里去找，这是错误的。软件应能为包括领导在内的每个使用者设置个性化的页面，把他们最需要的信息提取到他们的工作页面上；另外，特别要注意系统实施初期，不要改变实施企业员工思维、流程的习惯，并且做到系统软件实施应用的每一项结果，都必须覆盖并大于用户原有的要求和功能，要体现增值；第三，还要借助帮企业建设信息化的过程中，推行先进的管理规范、经验，高效的流程、管控的方法、和在特殊情况下的变通途径等，从工作理念到工作手段，再到方式方法上，促进实施企业管理提升。总之，应把信息技术的一系列特点，通过软件的使用体现出来，这样才能博得用户的青睐，使企业信息化建设的推动、推广水到渠成。” 　　隧道股份现在大大小小共有13个系统在使用，包括财务、人力资源、项目管理等。多元化的业务，分散的地域、复杂的流程、参差不齐管理水平这都成为了管理上的一个个难点，为了达到简浩、便利，张思众提出了单点登