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战略管理30年的变迁 　　 　　受访者简介：国际注册咨询师（CMC），中国企业管理联合会管理咨询委员会高级咨询顾问，清华大学经济管理学院战略与政策系教授、博士生导师；中国人民大学商学院兼职教授、博士生导师。 　　 　　“战略”这个词最近10年才被企业频繁使用，但是这30年中国企业从来就没有离开过“战略管理”。 　　――王以华 　　 　　我从上世纪80年代初就专注于企业的战略管理，所以我更愿意从战略管理的角度来回顾中国管理的30年。 　　从学科的角度来看，战略学最初是没有什么地位的。学术上战略学没地位，但所有成功的企业都实施了战略。战略理论的学术化、教育当中的普及化是在上世纪90年代后期，但是企业实践中所有成功的企业，都是一开始就有战略的，只不过没有这个提法而已。 　　战略理论解决了企业的四个大问题：一是终极使命；二是定位，企业要做什么？做单一的事情还是多元的事情？三是用什么资源怎样去做？四是如何把组织、结构、流程、制度、人、文化打造得正好把事情做成功？ 　　战略分为三个层次，最高是公司战略，综合考虑公司未来的发展；第二层是业务战略，稳定地做一件事情，用什么样的策略把它做成功；第三层是职能战略：如何高效组织人、财、物、信息等单向资源完成一件事情？ 　　 　　从“职能战略”入手 　　从我这些年的观察和研究来看，成功的企业大都是从职能战略入手。 　　1986年前后的城市经济改革之后，国企开始有了自主权，可以做点事情了。改革开放从机械工业开始，自主决定生产，上头也不给硬性指标了。那个时候国有企业就是从职能战略入手，把营销作为突破口，先把职能强化了。多数企业的业务还是老业务，但是把销售搞上去，就能过渡到业务战略，并且在这个过程当中发现新的业务。 　　与国有企业不同的是，乡镇企业大都是抓机会，从业务入手，然后发现新机会，但是不懂技术、财务，知道这个业务有市场但是不知道怎么做，所以要转向职能战略，就要疯狂地从城里的企业挖人，引进人才来加强自己的战略短板。其实那时候也是有人才战略的，就是用最便宜的农民工，然后从城里引来技术及管理、制度，找准定位，然后弥补短板。 　　1992年邓小平“南巡”是改革开放的一个重要标示。1989年之后，人们对改革开放从政治角度有很多质疑的声音，觉得改革开放的路子不对，所以整个改革放慢，经济形势也不是很好。邓小平“南巡”之后，中国的创新性企业大规模蓬勃发展，经济类型发生了很大变化，而且当时很多学者、政府官员开始下海。 　　而1992年到2000年这时期，我认为是一个比较复杂比较漫长的过程，改革开始抓大放小，这对相当一部分国企冲击很大，因为当中不只是行政放权，还涉及到产权问题，这些措施有的成功有的不成功。我个人认为抓大放小搞垮了一批原先比较不错的企业，大方向上可能是对的，但是当时一部分原因是人心涣散了，但这个时期一大批民企尤其是科技型企业大量出现，促使很多知识分子出来创业。这个时期的机制已经改变，已经不是早期国企的职能战略，而是业务战略，先找到一个业务，把它做起来，这批人都是技术出身，比如王选。后期他们开始关注产业化，再后来重视职能战略，如生产管理、财务管理等。 　　当大家都重视技术时，营销管理和生产管理便成为短板，能生产但是产品卖不出去，或者能卖出去第一批产品但是难以标准化稳定生产，这是当时的企业遇到的一个大问题。当然，也有少数企业是做得相当不错的，比如联想。但同时起步的长城、浪潮就没有做起来，其实他们的生产技术不落后，但是营销落后，营销成为短板之后就没有大规模的订单进来。联想就是销售拉动整个生产，大规模的订单进来，所以就有了大规模生产，积累了大规模生产的经验，在这个过程当中把财务管理和供应链的管理给做起来了。 　　联想的成功是全面的。第一，因为它有着非常明确的定位；第二，它抓住了关键职能：在快速成长的市场上，靠业务拉动，建立起销售商渠道，扩大销售队伍，成批生产，建立与惠普、微软、英特尔等供应商稳定的供货关系，并进行功能性研发；第三，有着很清楚的终极使命：一开始就很清楚要做什么样的企业，也就是柳传志所说的“我们要扛民族大旗，做中国自己的企业”，并因此建立了企业价值观和企业文化，建立组织并进行组织机构调整。 　　 　　中国企业赢在战略 　　联想是赢在战略上的，虽然它没说是什么战略，但做的就是战略。比如联想的竞争战略，就是柳传志经常说的“和”，战略是对外的，“和”就是战略。 　　联想是学习型组织。柳传志、杨元庆这些高层都是很善于学习的人，又因为它是高科企业，有机会跟很多TOP企业接触，在互动和学习的过程中受益很深。我跟联想的接触是从1996年开始的，在接触中我发现他们所有职能部门的人都是技术出身。但是企业内部经常做组织调整，一个人会被调到不同的岗位，前三个月适应，后九个月就