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成功商业模式内在逻辑 　　商业模式是当今企业界和学术界讨论最多也是争议最多的话题之一。尽管人们对商业模式的理解和定义各不相同，但对其价值的认识则已经形成共识，即商业模式决定企业的成败，关系到企业的生死存亡和持久发展。 　　商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法，更通俗的说法，就是“做生意的方式”或“赚钱的模式”。管理大师彼得?德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”笔者的观点是，商业模式是指企业创造价值的核心逻辑。 　　商业模式看似很玄，让人捉摸不透，但是，研究人士通过对跨国公司和国内企业的考察发现，成功的商业模式都有其内在的逻辑。 　　比如，国际知名咨询机构埃森哲公司通过对70多家企业的商业模式进行研究分析发现，成功的商业模式应该具有以下特点：第一，它能提供独特的价值。在某些时候，这个独特价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合，这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益或更多的利益。第二，它令人难以模仿。企业通过确立自己的“与众不同”，如对客户订单的快速反应和处理，满足特定目标顾客的特殊需求，以此来提高行业的进入门槛，从而保证利益来源不受侵犯。第三，它总是脚踏实地。也就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。 　　根据国际知名咨询机构的研究成果并结合中国“企情”，笔者认为，成功的商业模式的内在逻辑主要有以下三个方面： 　　 　　一、以客户为导向．提供客户解决方案 　　 　　随着市场供需关系的变化和消费者需求日益多样化，产品导向的思维已经过时。当前，在中国市场，以产品为中心的思维仍占有主导地位。这也是为什么国内企业很难超越跨国企业的一个重要原因。 　　在新的环境中，成功的企业是那些以客户为中心进行思维，能够认识到客户的关键需求，并以新的商业模式来满足这种需求的企业。以客户为中心，不仅要认识和掌握客户的潜在需求和关键需求，提供满足客户需求和偏好的产品和服务，更重要的是发现他们的潜在问题，提供具有针对性的客户解决方案。 　　提供客户解决方案，要求企业为了解客户需求和问题而投资。建立长久友好的客户关系。采用该模式的企业已经意识到价值的来源正从具体的事物向创意转移，从产品向服务转移，坚信“产品可以像服务那样去做”。 　　通用电气在行业内以拥有最前沿的企业设计而闻名。它以“卖解决方案”而技高一筹，从而领跑市场。通用通过客户系统经济学分析方法，了解客户如何购买和使用产品，以及在这一过程中所支付的金钱、时间和困扰，然后提供具有针对性的、个性化的客户解决方案，即向客户提供自选配置，提供零部件和附件，提供融资和检修维护等售后服务，来帮助客户克服遇到的困难。通过提供解决方案等业务，通用掌握了大量客户资料，并与之建立了友好的商业伙伴关系，比对手更快更好地了解到客户的经济系统和偏好，从而迅速地满足其需求。通用这种将制造业当成服务业来做的思维，使其在各个业务领域都能领先对手。 　　在IT界，思科为顾客提供的产品既不是价格最低的，也不是最有特色的，但它能给目标顾客提供最完备的解决方案和售后服务。思科从销售传统的电子产品，变为提供产品和包括软件、网络、咨询和管理在内的全方位服务，从而成为IT界的领跑者。 　　 　　二、善于进行价值链创新 　　 　　许多国外学者在研究商业模式的时候，都要提到价值链。波特指出，企业的价值要通过价值链来创造和传递，而价值链又由某些相互联系又相互分离的活动构成；企业只有在价值链的某个活动或环节比对手出色，并形成持久竞争优势，价值链才能持续地为企业贡献价值。 　　企业要打造独具优势的商业模式，价值链的创新是核心部分，也是短期内最不易被对手所模仿的。具体来讲，价值链的创新包括价值链的延伸和整合(前向一体化或后向一体化)，深化与产业链上下游企业的协同关系，整体化快速响应市场；价值链分拆、职能外包的缩短价值链，把握关键环节和核心价值活动，获得专业化集中优势；还有价值链整合和分拆同时进行。企业可以根据自身资源和能力来选择某一途径形成商业模式。 　　盛大网络凭借“价值链的整合和延伸”的商业模式而成为行业翘楚。它从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费，解决了虚拟经济的收费问题；之后，盛大通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码，反向收购拥有核心技术及产品所有权的韩国母公司Actoz，垄断了游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端。从而控制了网游产业的整个产业链。整合后，公司毛利一直保持在60％左右的年增长速度。 　　价值链分拆，是指将非核心技术分拆或外包出去，只保留核心价值活动和相对优势价值活动，以培养和保护核心竞争力，获得持久的竞争优势。企业通过职能外包