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成功收购沃尔沃启示 　　中国已全面参与到全球化之中,未来10到20年,中国将成为制造业强国。通过民营企业吉利成功并购世界名车沃尔沃的案例,我们可以看到,并购其实提供了一条打破市场平衡、重建竞争格局并实现战略目标的有效途径。 　　 　　关键词:困难重重 　　海外并购是一个较为复杂和困难的过程,实施整体并购和涉足敏感的经济领域都是被重点监管的对象,吉利收购沃尔沃即是如此。此外,在品牌、技术、管理水平等任何一个方面,吉利与沃尔沃都存在着巨大差距,收购的难度可想而知。难度堪称中国海外并购成功案例中最高。 　　首先并购合同明确规定:沃尔沃轿车公司将保有其关键技术和知识产权的所有权,以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权;吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权,并有权使用大量的知识产权,包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权。也就是说,吉利获得了核心技术。 　　其次,18亿美元的资金需求对于年赢利不足2亿美元的吉利而言,好比不吃不喝10年换一次交易,收购门槛不可谓不高;相比之下,对手“皇冠”财团则早早准备好了融资方案,这更降低了吉利的胜算。 　　第三,沃尔沃连年亏损,债务缠身,如何通过尽职调查来对其真正的优质资产定价并尽可能规避风险,同样考验着吉利的智慧。 　　第四,沃尔沃工会提出的不裁员、不转移工厂等苛刻条件也为收购设置了重重障碍,这恰恰是很多中国企业难以适应的。 　　第五,海外法律和政府监管就好比达摩克利斯之剑,随时可能斩断收购的希望。吉利能够获得并购成功,的确是经历了重重考验。 　　 　　关键词:成功要素 　　吉利克服重重困难,成功收购沃尔沃,笔者认为,以下六个因素起了决定性作用。 　　――福特基于战略需要选择出售沃尔沃。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损(约127亿美元),福特家族聘请了穆拉利作为CEO,开始执行“ONEFORD”的战略。具体措施之一就是削减品牌,缩减福特的车型数量,将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。在穆拉利的带领下,福特扭亏为盈,2009年净赢利达到27.2亿美元,市场份额出现了1995年以来的首次增长。也就是说,福特是战略性出售,而非财务性出售,并不会因为财务状况的好转而更改出售决定。 　　――吉利对自我战略的坚持。吉利为了实现从造“老百姓买得起的好车”到造“最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界”的战略愿景,首次提出将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。 　　为了突破自我发展的壁垒,吉利坚持内外兼修的原则。对内引进外部高级人才,加强核心能力建设,完成了自主知识产权的发动机研发与制造;改进生产工艺流程,完善生产质量管理,加强管理体系建设等内容。对外则通过并购全球第二大自动变速器厂,实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。 　　在国内汽车产业整合规划为“四大、四小”集团的背景下,短期内吉利在品牌、技术、国际市场、产品质量等多个重要维度难以获得质的提升,产业定位与企业定位难以改变。面对不利局面,吉利将并购放到全球市场,通过缜密准备,实现了蛇吞象的并购,为企业实现战略目标夯实了基础。 　　――并购准备充分。早在2007年,李书福就敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性,要求财务负责人张?M着手研究并购的可能性并做好相关准备工作;李书福亲自飞赴福特总部进行协商;虽被福特多次拒绝,但李书福坚信福特是战略性出售;继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助,如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司,以及全球知名的并购公关公司博然思维等。 　　在专业机构的帮助下,并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。我们看到海内外舆论对吉利的收购更多的是持肯定和欢迎态度,被收购国也没有夹杂政治因素;收购价格也大大低于此前报价,相关品牌、知识产权也均归属吉利所有;融资方案得到了各方的踊跃参与,吉利在香港的股票也由每股0.15港元上升到4.5港元附近;沃尔沃工会也表态支持,最终吉利击败众多竞争者并购成功。 　　――收购后的运营整合方案符合各方利益。福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企,是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,且时刻都努力体现一个负责任的形象。如,十分关注沃尔沃内部人员是否满意此次出售行为,出售后是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。 　　收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。吉利保留了沃尔沃单独的运营体系,高管团队给予保留,承诺不干涉沃尔沃的运营管理,不转移工厂和不裁员。此外,吉利明晰了沃尔沃的未来发展目标。一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件,以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成