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成功并购并行管理方案 　　“成功完成一项并购?这简直就像马拉松一样，上气不接下气，你根本不知道会在什么时候栽在什么坑里。”Jeff说，作为公司整合规划项目负责人，他有一肚子的苦水。“从董事会到谈判团队，再到我，再到各个部门管理人员，工作棒传来传去，跑偏的、掉棒的，前面一脚刹车，后面就能堵上半里地。” 如果采取并行的方式，实质上的工作交叠并且不断地前后参照，情况会如何?由一个大型团队处理并购的各个阶段，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士定期进行自如的沟通，在并购的四个基本阶段中提供协助。许多企业通常以线性方式管理整个并购，结果导致效果欠佳。替代方案是采取并行的方式(实质上的工作交叠并且不断地前后参照)，由一个大型团队处理并购的各个阶段，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士，定期进行自如的沟通。这种处理方式需要更多资源、时间及人员的参与，但其产生的成果却值得付出这种额外的努力。 　　 　　更有力的交易前业务分析 　　 　　在考虑进行任何一桩交易前，高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指导方针，这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包含的不仅仅是通常意义上的长期战略规划，还包括根据整合并购、有机增长投资及建立联盟关系等企业战略目标，十分详细地确定重大事件表。该指导方针为企业应该选择何种类型的交易提供了基础，建立一套“根据常识判断正误”的体系，从而确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。在如今这样一个环境下，利益相关人普遍持怀疑态度。仅对交易的吸引力提供简单的财务分析，对长远利益长篇累牍地进行描绘却对潜在的实施问题避而不谈，这种惯例上的狭义业务分析已令人难以接受。事实上，需要透彻地分析合并后的企业是否能完全实现交易的价值。这也许意味着需要对以下问题做出回答： 　　◎ 我们对业务环境的理解有多准确?我们对监管者、客户和竞争对手做出哪些假设? 　　◎ 通常在我们第一印象上做出的这些假设与实际情况间的差异有多大?(例如：该并购是否会招致新的竞争对手?) 　　◎ 我们为什么相信合并后的企业会比各自运营更为成功?并购是否是实现这些协同效应的唯一方式? 　　◎ 被并购的企业能带来哪些能力?哪些方面的差距可能会危及新企业的成功? 　　◎ 我们是否能成功地整合双方的运营?人才流失率将有多大?我们是否具备新企业所需的财务资源? 　　如果某桩交易符合增长指导方针，那么它所带来的价值将超过其自身的价值。如果两者并不相符，或者警报信号足以令人畏惧，那么经验丰富的并购团队应该准备好从该桩交易中脱身。 　　 　　战略性尽职调查 　　 　　首先，断定该交易将产生持久可观的经济回报是否合理?其次，我们是否能证实参与并购的企业具备实现这一前景所需的技能?为了回答以上两个问题，并购团队必须评估一系列问题，其中包括：合并后的领导才能、潜在竞争对手可能做出的反应、两家企业间技术或文化不兼容的风险等。 　　 　　规划并购后整合 　　 　　如何识别粗制滥造的整合规划非常简单。这些规划通常设定了宏伟的目标，却让各业务的负责人自己去领会细节问题。最糟糕的规划莫过于纯粹的纸上谈兵，却没人真正地愿意在交易结束后按此操作。与之形成对比的是，在精心设计的规划中，整合团队对各个职能部门、各项业务、各个区域在并购后的前景以及各个团队应该从事哪些工作做出了详尽的规划，从而使得整个规划切实可行： 　　将战略意图转化为整合指导方针　在并购后的新企业中，重要的职能部门、区域以及各业务部门将有一些疑问。他们可能会想知道此次合并是推动整合的一个过程呢?还是为进入邻近市场打开通道。部分人员将希望了解并购方是计划对整个组织进行转型、吸收被并购方的合作伙伴?还是简单地将其视为附属方，允许自行其责。 　　建立外部利益相关人的热情　并购后，外部利益相关人的热情很容易因为内部的混乱而丧失殆尽，但在许多情况下，实现长期成功的能力是由来自外部的反应所决定的。重要的利益相关人包括客户、经销商、供应链合作伙伴、监管方、学校及其他人才市场、当地社区、市政机构以及联盟伙伴。为了与他们进行沟通，整合规划需要清楚地说明该说什么、何时说以及需要哪些明确的行动规划，以打消他们的顾虑。 　　设计“同一个企业”　将两家原来相互独立，而且还可能有竞争关系的企业合并成一家，是一项艰巨的任务。高质量的规划界定了组织架构、系统及流程中所需的变革，能够产生积极的“同一个企业”成效。该规划明确了合并后企业的员工编制、哪些厂房需要关闭、哪些业务伙伴需予以保留、哪些激励措施及业务体系将被整合，同时明确地提出了重大事件，并确定了每个人在规划中所承担的职责。 　　获取短期价值并为发展做好准备　在并购后最初的一至两年中，企业在取得明显进展方面背负着巨大的压力。管理这种压力的关键在于有条不紊地实