我国企业信息化失败率高企管理透析.docVIP

我国企业信息化失败率高企管理透析 　　摘要：文章从管理的视角出发，针对我国企业信息化失败率高企的事实，以ERP为例进行分析，认为其主要原因包括：对信息化的认识存在误区，低估实施的困难，缺乏组织承诺，软件本身存在局限性以及企业缺乏实施基础等，指出这一现象的根源在于信息化的背后缺乏管理理念的支撑，只有当企业将管理思想灌输给每一位员工，才可能真正实施信息化。 　　关键词：企业信息化失败；透析 　　 　　据报道，自1991年我国企业开始引进ERP系统以来，所实施的项目中。成功的只占15％，这一成功比率明显低于西方企业。此外，调查也表明国内企业实施企业信息化的成功率也低于在华的跨国公司。大多数对实施企业信息化满怀信心和希望的管理者，在实施企业信息化的过程中或事后，往往发现企业信息化(以ERP为例)并没有获得预期效果，甚至使企业陷入困境。 　　国内企业信息化失败率高企原因何在?从管理的角度来看，本文认为，主要存在五个方面的原因： 　　 　　一、对企业信息化的认识存在误区 　　 　　1．把企业信息化看成技术层面的问题，失之于从管理层面理解企业信息化。大多数实施企业信息化管理者往往把企业信息化仅仅看成技术层面的问题，而未能从管理层面理解企业信息化，或是将ERP视为管理方式的软件化，甚至是现有管理方式的软件复制，失之于理解、把握ERP与管理互动，管理变革与企业信息化的互动发展。这是导致信息化失败最为普遍的误区。 　　由于这个误区的存在，企业在ERP系统选型时，往往以技术人员为主而不是管理人员为主，主要考虑技术的适用性而不是管理适用性，只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了系统实施的风险；在项目实施过程中，高级管理人员的参与程度远远不够，项目小组成员以技术人员为主，而不是相关的管理人员和业务人员，结果往往忽视了流程的简化和管理方式的变更。ERP之所以能提升企业绩效，关键不在电子信息的快速传递和共享，而在于企业员工能够适应这种讲求网络经济性和速度经济性的管理系统，彻底地改变管理思想和工作方式。离开管理改进的ERP。其成效必然有限。 　　国内某家纺织品制造企业，ERP系统能统计“每日断纱数目”和“每日走机次数”等数据，能对质量反馈做出快速反应，进行“质量控制”。但国外的同行企业，通过ERP实现的是“质量成本控制”。单就技术层面而言，这两者的实施难度并没有多大差别，资金投入也不会有太多的增加，差别较大的地方主要体现在企业的管理理念和思想上。 　　2．实施企业信息化的目的不明确。ERP是企业提升效率和效益的系统工程，是企业系列管理制度的革新。缺乏这个基本认识，实施ERP的目的就难以明确。国内一些管理者将ERP视为解决企业问题的直接手段，甚至是被迫实施ERP。很多中小型企业实施ERP是因为下游客户或上游供应商的压力，而非着眼于企业的长期发展。例如温州一个从事OEM的中小型企业。原来一直拒绝实施ERP，对于服务商的推销无动于衷。直到其国外客户提出要随时能通过网络查询订单的执行情况。否则将停止合作，管理者下达命令，一个月内必须上马ERP。这样的信息化。效果可想而知。① 　　与此相反的是。一些管理者忽视ERP对实际问题的解决。只知道ERP能实现什么功能，而不是结合企业的具体情况去探讨需要ERP实现哪些功能。企业在实施ERP之前，没有对企业进行“扫描”，不清楚关键环节所在，不清楚企业想通过ERP在市场上建立什么样的竞争优势。有一些企业管理者存在跟风的心理，看到同行实施了ERP就盲目跟进，没有考虑自身的实际情况，反而降低的企业的效率。 　　3．对企业信息化预期过高。很多企业管理者对ERP的功能和局限性缺乏了解。部分管理者甚至认为企业信息化是万能的“灵丹妙药”。只要系统一经建成运作，企业存在的一切问题都可以迎刃而解，以为系统不仅能自行解决遇到的各种问题，也无需人类的过多干预。 　　这种过高的预期首先是因为很多管理者缺乏实施ERP必要的常识，也缺乏学习的主动性。其次也可能由于员工过多地将企业原有问题归咎于缺乏有效的ERP系统，掩盖了人为的失职。在现实当中，软件提供商在推销其ERP产品和服务时，都会尽可能突出其优势而淡化其劣势，甚至夸大产品功用，给企业管理者带来幻想。这些因素，无论是主观上，还是客观上，都抬高了ERP实施的价值。 　　4．没有考虑企业长期发展对信息化的影响。信息化不是一朝一夕的事情，它会持续长久地影响企业经营。企业经营需要根据环境不断地调整，信息系统也要随之更新。现实中，这两个简单的事实却常为实践者所忽视。河南许继集团，ERP项目实施中的前半年都比较顺利，但当其进行重大的机构调整，改变经营结构时，却发现ERP软件流程已经定死，软件提供商也无能为力。ERP的推行被迫半途而废，只有部分功能在其分公司局部运作。浙江温州某制鞋企业