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成本管理在项目法施工中应用 　　摘要：本文以北京地铁四号线07标成本管理为例，从形成成本管理制度体系、项目成本预测及测算、制定责任成本目标，项目过程成本控制、项目成本分析、项目成本考核五个方面介绍了成本管理工作在项目管理的实际应用。 　　关键词：计划　执行　检查(核算)　分析处理 　　 　　0　引言 　　 　　宣武门站位于北京市宣武区宣武门内、外大街与宣武门东、西大街交叉路口下，与既有环线宣武门站成“十”字交叉；环线在上，四号线在下，两条线采用站厅一站台“十”字换乘方式。车站为两端双层中间单层岛式站台暗挖站，车站埋深覆土厚度有效站台中心里程为K7+842.35，车站总长度187.9m，总宽度22.9m，站台宽度14m。过既有车站为单层断面，长27m；既有线两侧为双层断面，其中南侧长92m，北侧长68m。车站附属结构共设置四个出入口，四条换乘通道，两座风道，一条残疾人通道，一条安全出口，一个紧急出口及四条换乘通道。 　　北京地铁四号线07标项目部是成本管理的中心，同时也是北京地铁四号线07标项目的利润中心。项目施工的成本管理运行过程的实质是全面质量管理在成本管理体系的运行过程，是大大小小的PDCA循环，即计划执行检查(核算)分析处理。实现成本的有效控制。项目施工成本管理的方法是一种过程方法，是对工程项目施工全过程的实时成本控制。地铁四号线07标项目部全员参与施工项目施工成本管理。真正做到精打细算。以下通过对项目成本管理多年的实践，总结出一套项目成本运行从测算到考核的经验模式，现详列如下： 　　 　　1　形成成本管理制度体系 　　 　　首先要成立以项目经理为首的项目成本管理领导小组，制定相应的管理办法及奖罚措施，要求管理办法具有较强的可操作性，奖罚措施及时落实到位，我们07标项目部从成立之初就严格落实项目成本责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。同时加大事中检查、事后审查的力度，保证项目成本控制落到实处。定期对项目成本进行跟踪分析，无论亏盈，均应做到有理有据。对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。在项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。 　　 　　2　项目成本预测及测算、制定责任成本目标 　　 　　在07标组建项目经理部之后，项目部认真编制了详细的施工组织设计，并根据施工组织设计及我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划，编制科学的施工预算、对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)。然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目全额承包责任状》，作为考核项目的基础。 　　 　　3　项目过程成本控制 　　 　　在项目部成立之初，我们就确定了以节约经济为原则，节省项目施工用人力、物力和财力。在不经意间节约出来的成本是惊人的，但节约绝对不是偷工减料或消极，不然就会得不偿失，造成质量低或给后续的分部分项工程带来不利影响，甚至可能带来返工和增加保修费用，更为重要的是质量因素还会严重影响企业声誉。因此要积极创造条件，以优化施工方案，改进施工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。要使成本控制真正发挥效益，同时必须贯彻责权利相结合的原则；其次，成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到整个项目经理部的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。并相应制定具有激励作用的各种奖罚标准。定期对工作业绩进行考评奖惩，真正做到每个人都会边计算成本边干活(见图1)。因此，项目成本控制贯穿于我们项目部施工的始终，但是影响项目成本的因素很多，我们对项目成本控制的具体方法有以下几点。 　　 　　3.1　人工费　随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。对于项目而言，引入竞争机制和配套的经济奖罚制度。精简管理人员，一专多能，明确职责，做到事事有人干，加强人工工时效率的考核，尽量将作业量分配到个人，在充分考虑劳动强度的同时，努力提高工作效率，对作业工时和作业量搞好统计，并将此与绩效报酬挂钩，