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论人事匹配和人才搭配在企业管理中的实用价值 　　摘 要：本文通过实证研究的方式，深入研究探讨了人-事匹配、人才搭配在企业管理中的实用价值，得出如下结论：“选人做事--选谁做，做什么事，是完成目标、任务的核心，也是解决问题的关键所在”；“人才科学搭配--洞察人性做好搭档组合，团队默契，大幅提高人才资源的利用率”；“科学的人事匹配和洞察人性的人才搭配，是实现目标、完成任务、解决问题的最佳方法实践，使得经营管理四两拨千斤”结论。 　　关键词：选人 人事匹配 人才搭配 　　前言（绪论） 　　（一）在企?I管理中，究竟是人才还是体系对企业管理发挥的作用大？各自贡献边界在哪儿？ 　　体系建设的的理论基石：一项政策/方案/制度设计实质上是游戏规则的设计，以此激励（约束）组织内群体行为。制度的改变意味着组织成员方向的调整，从而意味着组织成员行为的改变。譬如，企业宣布办公场所不得吸烟，人们就会降低吸烟的意愿、降低对吸烟现象的容忍；企业宣布对技术改进实施奖励，就会有更多的人愿意提出合理化建议。 　　好的体系保障运转效率，好的人才提升效能（关键岗位选用优秀人才，优秀人才保障效能）。即便一个企业拥有再好的机制（体系），也无法轻易进入一个陌生的领域，除非――你决心付出不可预知的代价，不惜重金聚拢一帮熟悉这个领域的中高级人才，愿意花足够的时间在这个领域变得强大。 　　转谈人才，“治国经邦，人才为用”，“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”人才是企业的第一资本，企业竞争最终体现在对人才的角逐和开发利用上。拥有一支高水准的人才队伍，就建立了核心竞争优势。企业活力的三大源泉：灵魂人物、人才、创新。――其中两个源泉是人才！ 　　在当下，体系落地的核心支撑仍然是人。人、事（体系）匹配度越高，体系越容易成功落地。一套体系落地，有“一群懂体系的人”，有“一批干部群体（实际管理执行干部阶层）的由衷拥护与支持”，“体系适用对象群体（团队）的整体素质水平”能理解和会应用体系。 　　（二）在企业管理中，究竟是岗位任职资格管理（选择符合岗位任职资格的人，人、岗匹配）还是选人做事（人、事匹配）、人才搭配对工作开展的实际作用明显？各自影响力边界在哪儿？ 　　任职资格常以符合职位所需的学历、专业、经验、技能描述。任职资格要求来源于工作分析（职位分析），讲的是人-岗匹配，找到满足岗位任职条件的人。 　　完成任职资格体系的构建后，每个企业都希望员工人人胜任岗位任职资格，事实上这种理想状态根本不存在。所以就有了从HRM到HRD的进化，从静态的人-岗匹配转向追求才用擅事、才尽其用：HRM（人力资源管理），根据岗位需要提供匹配岗位的人；HRD（人力资源发展），满足或激发个人需求从而推动组织发展，实际上是根据人的志趣和擅长实现人-事匹配，并通过不同人才搭配合作的方式覆盖和满足部门岗位任职资格总和。从HRM到HRD，即为从削足适履（人-岗匹配）到人尽其才（人-事匹配）、默契合作（人才搭配）里程碑式的转变。 　　一、选人做事--选谁做，做什么事，是完成目标、任务的核心，也是解决问题的关键所在 　　规划蓝图是不是海市蜃楼，能不能抓住商业机会，取决于人选。有合适的人选就干，没有则战略舍弃。 　　选人首看价值观，此关不严后患无穷。万科科创始人王石，倾向于选懂规矩的人做事。懂规矩、讲规则，才能在共识框架内高效协作。王石坚持选择价值观一致、彼此信任、默契合作的人。对王石而言，“选对人做事，比什么都重要”。 　　由于多经业务属于贪腐重灾区，小陈因为忠诚和正直又是老员工，被公司选中做多经业务，但小陈多年来一直做硬件工程管理。找一个擅长硬件工程的人做多种经营业务，连续三年多经收入在300～500万元/年徘徊。后来招聘了一位擅长广告业务的人做多经，多经收入一个季度就达到800万元，呈现爆发性增长。换个理念，换个人，结果大不一样。 　　以事择人，根据事情的难易程度，选择合适的人做擅长的事情。年纪轻的、资历浅的、肯吃苦的，安排做具体的事，允许和包容在小处试错；年纪大的、经验丰富的、责任心强的，安排做业务指导和项目管理，向其要结果和人才培养输出成果。 　　做个伯乐，辨识千里马――得人才者，得天下。面人选人时，暂时丢掉情感与形象思维，才能毒辣。集中读人性格、三观、思维方式、心理变化，估其料质，再考察其人掌握的技能及学习精神。 　　人力资源总监甲尤其擅长招聘，但在员工关系方面较为薄弱，该岗位要求擅长招聘配置和员工关系，理想化的要求很难找到这样的人。绩效经理乙的劳动法知识扎实、劳资纠纷处理经验丰富。在实际操作中，根据人才的不同知识、能力、性格，让甲集中做好招聘，同时涉及员工关怀服务，让乙增加劳资纠纷处理工作内容。 　　如果硬要求甲负责招聘配置和全面的员工关系管理，