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报业集团完善全面预算管理思考 　　[摘要]本文立足目前我国报业集团实施全面预算管理的现状，从内部环境因素和外部环境因素对报业集团全面预算实施结果影响分析，提出完善全面预算管理的对策来提升加强集团竞争力，实现集团可持续发展。 　　[关键词]报业集团 全面预算管理 　　全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源实现企业战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 　　一、报业集团实施全面预算管理的现状 　　从2000年开始，全国党报面对文化体制改革的不断深入，全面组建报业集团加入市场化竞争的行列。报业集团从组建就具有党的喉舌、把握新闻正确导向的功能，特别是面对2008年以来互联网+时代的来临，承担着媒体的公正、信任、责任的重担，由于报业集团“党产”的性质对市场化资产的定义有着特殊的意义，所以在财务管理方面受制约于行政色彩，预算管理一直没有全面开展起来。 　　报业集团在长期的市场发展中，大都呈现出子报、子刊、子公司、子网站，多元化行业的发展思路，文化资本与金融资产的结合催生一批有竞争力的媒体融合集团，所以财务预算管理越来越受重视，纳入到了集团战略发展大局中。报业集团的预算管理的发展是由目标责任制发展到增、减预算再到零基预算，最终过度到全面预算。全面预算管理是促进资源利用率的提高、强化事中控制和成本控制、为绩效管理提供制度基础、推进集团战略目标管理的一个系统方法，所以2010年浙江日报业集团率先实施全面预算管理，2015年湖北日报传媒集团实施全面预算管理，但大多报业集团实施全面预算管理的时间较短、发展中碰到的问题只能靠在实践中解决。从现有报业集团实施全面预算管理的绩效现状来分析： 　　 　　1.实施全面预算管理细分了集团战略、竞争战略、职能战略具体目标。 　　全面预算的制定过程就是整个集团发展战略的细分系统，是全员参与把竞争战略、职能战略分解、实施、控制和实现的精细化管理过程。根据“十二五”规划，报业集团基本都制定了5-10年的发展战略，这个战略是总体目标，通过进入相对应的领域发展、合理调配集团发展的资源，使得各经营部门相互协调、相互支持。竞争战略是在集团总体战略规划下，各子报、子刊、子公司、子网站形成适合自身发展的竞争与经营战略。职能战略是为上述两个战略服务、沟通、协调、监督执行的。 　　全面预算管理实施过程中，通过量化方式配置自身可调用的集团资源，通过层层落实战略目标，使得各业务组织积极参与进来，使得集团广告、发行、印务、采编、多元产业的竞争目标相互支持，通过职能层的信息反馈、监督，井然有序的推进各业务单元协调发展。 　　2.实施全面预算管理增强了执行力度，控制成本费用。 　　通过全面预算管理建立了有效的成本费用管控体系，使集团上下确立战略成本意识，有成本意识必须建立在有效的执行管控体系之上，建立以预算目标为导向，对成本中心、费用中心进行监督和控制的措施，以及信息的反馈，预算内的微调等使成本费用控制在预定的目标范围之内，“三重一大”事项以及超过预算范围内的成本费用一律由党委会决策拟定而后执行。 　　3.实施全面预算管理强化了监督过程，完善了绩效考核。 　　通过实施全面预算把各业务单位划分为对应的五种责任中心进行考核，广告公司等创收型公司设定为收入中心、采编等部门设定为费用中心、印务公司、发行公司设定为成本中心、各子刊、子公司等设定为利润中心、投资公司等设立为投资中心。按照不同的责任进行分类，建立了较为完善的量化考核指标，有利于集团建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，有利于职能部门对责任中心进行监督，也有利于对员工进行激励和管理。 　　二、影响报业集团实施全面预算管理的因素 　　1.行业政策对实施全面预算管理的影响。 　　2012年财政部和国家税务总局发布《交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点实施办法》，对当年的全面预算影响较大，其中广告公司的广告业务由5%的营业税改为6%的增值税，如果报社采用的是自营业务改为增值税后销项税不能抵扣，税收相对增加，利润下降;如果报社采用的是代理制度，营改增后只由较增值部分的税，税赋大幅降低，政策的变化对当年度的全面预算指标影响重大，需要重新修正。 　　2013年文化体制改革的税收等政策的优惠到期，制定2014年全面预算方案时，没有考虑改革改制中的政策支持，2014年国办发【2014】15号文包含《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《进一步支持文化企业发展的规定》两个文件，涉及财政税收、资产管理、土地处置、收入分配、社会保障、人员安置等多方面支持政策。外部宏观政策的调控对全面预算有着重大影响