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警惕“过度创新” 　　创新已经成为企业发展的要旨之一，但目前个别企业或多或少地存在“过度创新”的问题，可能导致重复投入、资源浪费、员工不满、客户流失和绩效降低。因此，理性避开“过度创新”的怪圈，能更好地保持、完善并持续创新，实现企业的基业长青 　　创新是永恒的话题，创新是不竭的动力，创新是发展的源泉，不少组织特别是企业都开始了种种创新，成立了创意部、创新部、创新管理部、新产品设计研发部、产品创新管理部、流程优化部、流程再造管理部等内设组织机构，设置了创意总监、创新总监、产品总监、技术总监、研发总监、流程管理总监等关键职位，开展了卓有成效的组织、产品和流程创新，取得了丰富的成果。但是，企业中存在一种这样的现象：个别产品越创新越没有吸引力，有的新产品甚至在投入使用半年之内客户选择为零；还有的新流程越改越繁琐，甚至陷入了“越创新越亏损”的怪圈。这些现象，我们认为是一种企业的“过度创新”，是一种严重的资源浪费，处理不好，有可能会制约企业的发展，甚至引发企业的生存危机。“过度创新”与创新实质是“一体的两面”，因此在谈及企业“过度创新”之前，我们必须首先明确与过度创新联系最为密切的、具有借鉴和参照作用的“创新”之定义与内涵。 　　什么是企业创新？ 　　创新是永恒的话题――词源拉丁语，其原意是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，本身具有更新、创造和改变三层意思。企业创新体现为企业的核心竞争力和行业地位，可以直接给企业带来丰厚的经济和社会效益。事实上，在企业管理的历史上，无论是管理工程视角的“工业革命”（Industrial Revolution）、还是管理科学视角的“科学管理”（Scientific Management）、或者管理行为视角的“参与式管理”（Management by Participation）、抑或战略管理视角的“最佳人力资源管理”（The Best Human Resources Management Practices）以及管理心理视角的“心理契约”（Psychological Contract）等，无不凝聚着人类的智慧、展示着创意的结晶、深刻着变革的烙印。所以，很多时候创新是与改革、发展融为一体的，改革创新很大程度上成为企业可持续发展的必要条件。传统意义上，从创新的主体、客体、过程等视角出发，一般可以划分为如下类型。 　　首先，从创新的主体上看，主要有自主创新、引进创新、合作创新三类。所谓自主创新，即完全由企业内部主导，没有借助外力，如自主研发、内部改革等；所谓引进创新，即完全借助企业外部，如技术引进、专利购买等；所谓合作创新，即企业与外部联合开展创新，如合作开发、联合研发等。上述创新类型划分并没有好坏之分，而是主要根据企业的资源和创新目标，可以因地制宜地采取适合的创新类型。这实际是基于“资源基础观”（Resource -based View，RBV）的理论，具有“权变管理”理论（Contingency Theory of Management）的特征。比如，企业具备一定研发实力的，可以内部挖潜驱动创新；企业财力雄厚的，可以购买其他企业的新技术、新设备、新产品；企业社会网络和社会关系丰富的，可以与其他组织实现资源互补和业务共享等等。 　　其次，从创新的客体上看，主要有组织创新、产品创新、流程创新三类。所谓组织创新，即从组织结构入手进行改革，如企业组织架构变革、完善企业新老“三会”的治理结构、明确岗位职责等，“矩阵式组织”就是一种代表性的组织创新；所谓产品创新，即从企业产品入手进行完善，如新产品研发、既有产品升级换代、单一产品多元化等，时下流行的苹果电脑和“土豪金”就是一种典型的产品创新；所谓流程创新，即从企业内部管理或外部服务的机制入手进行再造；如管理流程优化、服务流程重塑等，流程创新本身牵一发而动全身，也比较复杂，大家熟悉的如“企业流程再造”（Business Process Re-engineering，BPR）、“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）、“戴明环”（PDCA）、“六西格玛”（6σ）等。无论上述哪一类创新，它们的目的都是为了提高企业经营的效率和质量，确保企业运营安全和风险可控，继而提升企业绩效、塑造企业品牌。 　　再次，从创新的过程来看，采取怎样的过程尤为重要，事关创新的成果与结果。其中，企业自主创新因有助于创造具有自主知识产权的核心竞争力而一直备受关注。从自主创新的过程来看，基本可以分为主导创新、合作创新和协从创新三类。主导创新型企业已经处于国内同行业的领导地位，能够通过自身实力，聚合国内外高端人才和科研机构进行自主或联合研发，起到引领和示范作用，其科研成果数量和质量高，科技转化率高，科研成果孵化率高。甚至能够制定或影响行业标准和