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新常态下总承包企业存在不足及思考 　　近年来，工程总承包模式凭借其业主倾向、综合效益、资源配置和发展趋势等诸多优势，逐渐成为我国大中型项目发包的主流模式。随着我国政府不断完善有关总承包行业的法律法规，建设主管部门相继出台关于总承包行业的指导意见和鼓励政策，建设市场各方越来越关注工程项目管理的模式和方法。在此背景下，越来越多的传统设计院和施工企业都积极转型，大力开展总承包业务，快速推动了我国工程总承包和项目管理的发展进程。 　　通过多年不断摸索和积累，总承包模式已经日趋成熟。随着总承包企业的组织架构和内部制度逐渐健全，人员素质和技术能力不断提高，项目管理体系和流程日趋完善，标准化管理和信息化建设水平稳步提升，总承包业务不断做大做强。 　　但随着科学技术的日新月异和建设行业的蓬勃发展，新常态下我国工程项目的规模越来越大，复杂化程度越来越高，对工程建设全生命周期的专业化、信息化、科学化、市场化、精细化的管理要求越来越高。因此，为了适应市场客观规律的需要，切实提高工程总承包的管理水平，为国家和业主建设精品工程，首先需要对现阶段我国总承包行业管理模式存在的不足进行研究和分析，通过发现不足来寻找提升的方法和途径。主要如下： 　　1总承包制度体系建设及标准化工作有待继续加强 　　总承包的制度体系和管理模式已经日趋成熟。但就目前总承包业务发展要求来看，仍然存在一些问题需要完善。比如：在项目上工作的人员在具体工作中不清楚自己的岗位应遵循哪些国家和公司的规定及制度，或者是对于这些规定和制度在理解和应用上存在误解。究其原因： 　　① 国家和企业关于总承包业务现有的各项规章、制度、办法较多，制度体系化不清晰，制度修订后更新不及时，版本较乱，宣贯力度不够。 　　② 企业组织体系变化较大。2014年开始，国企改革速度加快，组织体系相应变化快。因此，在当时组织结构下制定的管理制度在新的组织体系下已不适用。 　　③ 项目管理制度老旧。项目上应用的管理制度，有相当多一部分制度是参考施工企业的制度编写，带有较重的施工单位项目部管理项目色彩，管理层次低，不适合总承包层次的管理应用。 　　④ 项目管理流程不全。目前的规定和流程还不能覆盖新形势下总承包业务所有的工作范围，需要进一步的完善和修订。 　　2 精细化管理水平及项目盈利能力有待进一步提高 　　现阶段总承包项目规模较大、环境复杂、风险因素众多。因此，项目的综合管控能力和精细化管理水平是实现项目的进度、费用、安全和质量等目标，以及力争项目利润最大化的关键所在。但目前国内总承包企业对在建项目的管理水平距离精细化的要求还有相当距离。主要表现在两个方面： 　　① 各层管理不规范，管理随意性大，管理流程有待梳理完善。 　　② 没有实现项目全成本核算。总承包项目的前期成本、项目管理费成本、项目建筑安装及其他管理费成本、勘测设计成本和物资采购成本的统计和收集在个别项有困难存在不准确的情况，尤其是人工成本部分。设计的人工成本、采购的人工成本、施工现场管理人员的人工成本等如何统计尚无明确的标准和方法，项目的单独核算未实现。 　　3设计、采购、施工三部分都存在问题，协调统一有待加强 　　从设计方面看，尽管随着总承包业务的不断发展，一些由设计院转型成为工程公司的企业在设计工作中下很大力气进行改革，也取得了一定实效，但在总承包设计工作中仍然没有完全摆脱单纯的为业主做设计思维，使得设计在总承包业务中的龙头作用还没有真正发挥出来。主要表现在： 　　① 总承包项目设计方案的技术、工艺水平还没能做到对整个工程进行细致的优化，未能完全有效的发挥控制投资作用。 　　② 总承包工程设计图纸交付不及时，制约工程进度。 　　③ 现场技术问题处理不及时，影响工程进度。 　　从采购方面看，主要表现在： 　　① 在设备材料采购合同谈判过程中，采购范围划分个别情况不利于后续施工执行。 　　② 设备材料供货计划控制不严，拖期供货。 　　③ 设备厂家服务不及时。 　　④ 采购的设备产品质量差，返修、现场处理多。 　　从施工管理方面看，主要表现在： 　　① 项目总体策划深度不够，对总承包的三部分协调能力较弱。 　　② 对设计方案和设计思想不熟悉，对设计代表的依赖较多。 　　③ 对采购合同了解较少，不能有效避免采购范围与施工范围衔接漏洞造成的问题。 　　④ 工程管理人员知识面窄，技术水平差别较大，不能及时处理现场问题。在分包商技术力量不足，技术管理和项目管理力量弱的情况下，容易出现问题。 　　综上所述，总承包的设计、采购、施工三部分都存在各自工作范围内需要改进和提高的问题。在目前管理模式下，这三部分未能实现良好的衔接，并且存在沟通不畅，管理脱节等问题。表面上看是项目团队缺乏有效沟通和团队精神，而其深层次原因则