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新产品开发知识管理组织模式研究 　　摘要：在企业内部构建一定形式的知识管理组织有利于新产品开发绩效的提高，从知识创造的模式、条件及过程等视角，对企业新产品开发时常用的三种知识管理组织模式进行了深入分析，综合比较各自的特征与作用，在此基础上，指出了知识管理组织的可能演化方向：一种基于知识面向任务的三维立体管理模式，并对其进行了实证检验， 　　关键词：新产品开发；知识管理；组织模式 　　中图分类号：F204　文献标识码：A 　　 　　新产品开发(new product development，NPD)是一个高度的知识创造过程，新产品开发的成败与组织的知识创造密切相关；企业的知识创新能力决定其新产品开发能力，产品创新知识的积累是企业的一笔宝贵财富，然而，乔治?克罗等指出企业的知识创造是一个脆弱的过程，存在着个体和组织两方面的壁垒，如个体抵制改变自我认同、组织范式的冲突等等，他进一步提出，实现知识创造需要良好的环境，而良好环境的核心要素是正确的组织结构，根据知识经济时代新产品开发企业发展的需求，企业必须实施知识创造战略，应根据知识的特性和有利知识创造的内部环境要求，来不断调整和变革企业组织结构，因此研究和建立促进企业知识创造的组织结构具有重要的理论和现实意义。 　　从已有的研究成果可以看出，学者们主要关注的大致是三个方面：①企业组织结构对技术创新的影响；②创新企业组织结构的构建机理；③企业组织结构与知识管理效果、企业绩效的关联性问题，但已有研究对企业NPD的知识演化过程和创造机理、知识管理组织的构建原理等问题研究较少，而这方面研究非常重要，在当今知识决定企业存亡的时代，许多跨国制造企业如西门子、通用电气、索尼等都设立了专门的知识管理(KM)组织并取得了良好的成效。 　　那么，目前企业的知识管理组织的运行状况是怎样的，在人员构成方面有何特征?由此，在帮助企业解决知识创造难题方面发挥了什么重要作用，进一步来说，它的设立是否有助于企业解决一些知识管理难题，如系统高效地识别、恢复现存知识(储存于员工头脑、公司档案、现存产品、工艺和设备中)，提炼、共享新知识(主要指NPD过程中创造的)并加以综合，最终激发知识在NPD过程中产生螺旋式增长?这是攻克组织知识创造难题，进而提高NPD绩效的关键。 　　本文聚焦于新产品开发的知识管理问题，以企业KM组织模式为研究对象，运用组织的知识创造理论，深入分析目前制造企业中普遍存在的三种KM组织模式对知识创造活动的影响，并在此基础上提出了三维立体KM组织框架。 　　 　　1、新产品开发的知识管理组织模式与组织知识创造 　　 　　不同的知识管理组织模式在实现知识创造方面有着各自的功能，企业新产品开发时的知识管理组织主要有项目分权式、功能定位式和中枢主导式三种模式。 　　1.1　项目分权式的KM组织 　　项目分权式结构是按不同NPD项目设置的知识管理任务团队(task team)，各知识管理团队负责所在项目的NPD活动，知识管理工作由项目经理负责(如图1所示)，在美国、欧洲及日本，有一些企业设立了名为“项目分析”或“计划与综合”任务小组，小组的任务包括：记录在项目开发过程中获得的经验并互相交流；组织项目进程和项目后评价；促进开发过程中的跨部门协作，任务团队在项目开发过程中从项目需求出发，促进参与项目部门的跨部门协作和知识共享，来自各部门的信息背景不同，从不同角度提供了问题的解决方案，这有助于形成项目内部的信息冗余(redundancy)和必要多样性(requisite variety)，为企业的知识创造提供能量。 　　各任务组组长起到了关键的承上启下的作用(middle－up－down)，主要由高级产品工程师或高级工艺设计师担任，属于企业的中层，作为知识创造企业里的知识工程师，通过创造中层业务和产品概念，他们在高层的知识愿景和一线人员面临的市场现实之间建立联系，某跨国公司的一位高级项目经理说：“任务组长必须扮演联络人的角色，既要集中信息又要在恰当的时候将信息传播出去”，在知识创造螺旋的四个转换过程他们都发挥作用，尤其在表出化过程中，他们综合了一线员工和高级主管的暗默知识，使之明示化，并将其体现在新技术和新产品之中。 　　对比其他模式，这种模式下的知识管理活动更多地是项目需求驱动的，项目经理召集任务组解决项目进行过程中的难题，这样促进了项目进展但也产生了一些问题，由于知识管理活动主要面向项目，可能导致知识管理活动与企业中长期研发战略脱节，直接表现为研发经理、项目经理和部门经理对企业知识愿景常常存在明显分歧。 　　此外，项目分权模式不利于知识在项目外共享，原因在于完整的进行项目后总结是不现实的，因为组员可能在项目结束前就因接受新任务而离开小组，项目经理更关心向上级汇报项目成效而非总结完